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及升迁等，若存在于工作环境中，则会使员工产生满足感，进
而受到激励。因此，这些因素才是真正有激励作用的成因，称
之为“激励因素”（Motivators），可使员工由“没有满足”（No
Satisfaction）进而成为“满足”（Satisfaction），培养出对工作本
身的热忱，愿意致力于求取更佳的工作表现。
只有存在“激励因素”，组织成员的满足感才会增加，激励
的效果才会产生。反之，“保健因素”只是把员工的不满足感除
去后，恢复原本不满足尚未产生状态，是一种消极的回应状态，
而非积极的促进作用。这就说明为什么当士气低落时，管理者
未曾思量从“激励因素”的强化入手，却仅为员工多加一点薪
水，而往往无法提升员工的士气。
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激励理论之三：波特——劳勒模式
波特（
Lyman W。poter）与劳勒（
Edward Laculer）就如何激
励员工士气于
1968年在《管理态度和成绩》一书中提出了“波
特——劳勒模式理论”（见下页图）。对员工的满足与其工作绩
效间关联的传统看法是，员工满意后才会有良好的绩效。波特
与劳认为这一看法是倒因为果，他们主张良好的工作绩效才是
员工满足的成因，这也为我们提供了一个新的思维角度。
他们认为，员工的工作绩效使他可获得两种酬赏，一为“内
在酬赏”，例如成就感、自我肯定感等；别一种是“外在酬赏”，
例如薪资的增加，职位的升迁等。若这两种酬赏的质与量合乎
员工期盼的标准，则会为他带来满足。相反地，如果酬赏的标
准低于他的盼望，就会降低他的满足，甚至令他不满足，从而
影响他继续努力的意愿。
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员工对酬赏
之价值观
员工认为努力可
获得酬赏之机率
而获得酬赏所
做的努力的程度
能力与人
格特质
角色认知
工作绩效
内在酬赏（如
成就感受）
外在酬赏（如加
薪、升级）
员工认为应
得之酬赏
满足波特——劳勒模式理论
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，
请
勿
用
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商
业
目
的
，
下
载
后
请
一
天
内
删
除
。
激励理论之四：公平理论
有许多专家就酬赏的公平性与激励效果间的关联进行了研
究，亚当斯（
J。S。Adams）等人于
20世纪
60年代提出了“公平
理论”，阐述了员工对报酬公平性的认知如何影响其努力工作的
意愿。员工心中有一把秤，估算他们的“付出”与“所得”是
否平衡，并将此作为应增加、减少或维持其努力程度的判断依
据。
决定“付出”与“所得”之间有没有达到“平衡状态”，是
由员工把自己与他人进行比较后估算认定的，“平衡状态”并非
绝对，而为相对的认定，必须在有所比较下才能产生：
当某位员工经与他人比较后，认为自己受到了“不公平”
的待遇，他可能面临两种比较结果。第一种结果是他的“所得”
低于比较出来的标准，他认为“酬赏过低”（Underreward）。另
外一种结果，就是他发现自己的“所得”高于比较出来的标准，
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因而认为“酬赏过高” （Overreward）。不认哪一种结果，都将造
成这位员工内心的紧张。为了缓解紧张，这位员工针对“酬赏
过低”或“酬赏过高”可能会采取以下做法：
1、酬赏过低时的做法
（1） 向组织与同事提出抱怨。
（2） 减少原先的努力程度。
（3） 重新估算自己的“所得”，膨胀（ Inflate）“所得”的价值。
（4） 试图寻找一位比自己所获酬赏更差的人做比较。
（5） 若实在无法忍受不公平的待遇，最极端的应对之策便是
辞职。
2、酬赏过高的做法
（1） 增加原先的努力程度，促使自己真正值得被给予的酬赏。
（2） 劝告他人也去争取较高的酬赏。
（3） 重新估算自己的“所得”，压缩（Deflate）“所得”的价
值。
（4） 试图寻找一位比自己所获报酬更高的人做比较。
因此，对于管理者而言，对判断谁应获得更高酬赏的决策
标准或许比酬赏的多少更容易引起员工的注意，公平的标准会
直接影响到组织成员的士气。
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基于目标的管理
赖森姆（Gary P。Latham）等人自 20世纪 70年代至 90年代，
经历了将近 20年的时光，根据针对 8个国家、80多类企业、
4000多位工作人员进行研究分析的资料，提出了“基于目标管
理”的理论。此理论的基本主张，在于强调一个组织的管理阶
层与员工经过“参与式管理”，共同设定明确的目标，并就达到
目标的行动适时做出客观的评估与回馈，该组织的士气将得以
强化，促使整体绩效的提升。
目标设定的原则如下：
大致而言，“目标设定理论”就如何以设定目标来提升工作
绩效，归纳出以下五点原则：
（1）项因素（加时间、人数等）允许的情况下，尽量
由管理者与员工共同设定目标以及评估绩效的标准。透过参与
的过程，可增加员工对目标的“接受度”与“贡献意愿”。
（2）目标应具有适度的挑战性，以激发员工的潜力，当然，
也应兼顾目标的可达成性，避免造成员工的挫折感。
（3）具体的执行方案原则上由员工自行拟订，管理者的任
务是提供必要的指导及支援，而不必过度介入甚至干涉执行的
行动。
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（4）在执行的过程中，可分阶段与员工共同检讨及评估执
行的成效，以做出必要的修正与调整。
（5）执行终结后，管理者与员工共同参照当初设定的绩效
评估标准，客观地对目标达成的程度做一总评。
从多位学者、专家的研究中发现，一个组织采取目标设定
会对组织的绩效发生两种激励效果。首先，由于所设定的目标
基本上经过了各位成员的参与、研讨，也就对个人甚具意义，
自然易于导引其注意力。其次，透过目标设定流程产生的目标、
内容与时限明确，绩效评估标准清晰，可有效规范组织成员的
努力方向，避免边干边摸索的现象。
管理者与员工
共同设定目标
强化组织之士气
并提升整体绩效
执行终结时管理
者与员工共同做
总评估
双方共同制订
评估绩效的标准
员工规则执行方
案并加以实际执
行
在执行的过程中
分段进行检讨与
评估
“目标设定理论”之概念架构
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目标设定的另一项优点，在于提高了各位成员自主的范围，
从而分摊更多成败的责任，使其坚忍不拔不精神更能发挥。再
者，组织成员因有高度的参与感，会将所设定的目标当成自己
息息相关的事来看待，为目标的策略及执行方案做构思，强化
目标的可行性。
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基于团队的管理
管理学大师彼德·杜拉克（Petev Drucker）1988年在“哈
佛企业管理学报”上宣称，“工作团队”（Work Teams）势交逐
渐取代组织中传统形态的部门，成为完成工作的中心。组织营
运的成败有赖于团队运行的绩效。
简单地说，团队因组织某项或某系列任务的需求而组成，
其成员必须相互依赖与合作才能完成任务。这个定义凸显出团
队的三项特色。①团队是为了特定的任务所产生。②团队成员
的相互依赖程度很高，每一位成员自身无法单独运作，一定要
与其他成员配合。③团队讲求合作，以共同的努力来谋求团队
目标的达成。就组成的性质观之，团队又可细分为“特殊目的
的团队”（Special Purpose Team）、“解决问题团队”（Problem
Solving Team）以及“自我导引团队”（Self Directed Team）三
类。
创建“团队精神”是建立强固团队绩效的惟一途径，也是
近年来组织管理的一个重要课题，它包括：认同团队目标、实
施参与管理、合作胜于竞争、激发创意等。
1、认同团队目标
为加强团队成员对团队目标的认同，应先将目标的背景做
一充分的说明，让成员了解问题点与机会点。根据“参与管理”
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的原则，在设定目标的过程中，允许成员提供意见，令其产生
参与感。
目标设定之后，必须明确详尽地加以表述，切莫以含混暧
昧的词句，造成不必要的“弹性诠释空间”，导致不同的成员具
有不同的认知，埋下争执磨擦的种子。
2、实施参与管理
在团队中实施“参与管理”，就是透过成员知性与感情的介
入，强化贡献的意愿，并分担整体的责任。
知性的介入仅为知识与技能的提供者，感情的介入乃是把
一个人内在的自我也投入到团队之中，产生一种“同体一命感”，
关怀的层面不限于自身的工作，并涵括了所有成员表现。因此，
也就培养了积极为团队贡献的意愿，用不着被催促，自动自发
地注入心力。当然，整体的责任也成为个人的一部分，遇有需
要，团员们会主动地彼此扶持协助，而非互揭疮疤、互看笑话。
3、合作胜于竞争
“团队精神”的最明显表征之一，就是成员的合作无间。
孔恩（
Aile Kohn）深入研究了团队合作的效能后主张�