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例如：默克公司在决定经理红利的指标体系中包括了“对研发能力持续承诺”这一战略目标，苹果计算机公司在计分卡中设计了“核心竞争力的发展”指标，福特汽车公司在其针对执行经理的年度激励计划中设计了基于售后服务和客户满意度的质量指标，国际万事达信用卡公司每年都要评价持卡会员的满意度，并据以计算经理红利的比重。
平衡计分卡辨别并跟踪一系列财务及非财务评价指标，为标杆管理提供了更为广泛的视野。公司必须要求经理关注广泛的业务活动，同时对他们在这方面付出的努力给予合理的评价和补偿。这样一来，组织将不再局限于记录过去业绩的会计数据，而是开始关注影响未来成功的关键驱动因素。
不过，企业应用平衡计分卡最大的问题在于“是否真正做到了‘平衡’”（《激励与报酬经理研究报告》，经济学家信息中心，1999年），很少有企业能真正地按卡普兰和诺顿所建议的那样去做。
在实践中，大多数计分卡只是提出一组指标，然后再分别随意赋予或大或小的权重。这就好比在评价某支篮球队时，先统计各种指标，例如盖帽、扣篮、罚球命中率、三分球等等，然后用不同的权重加总评出总分，但是比赛的胜利并不由数据的随意加总决定，一切由最后的比分说了算。在第八章我们还将详细介绍平衡计分卡如何与标杆管理整合。
2EVA综合计分卡
计分卡在标杆管理中应用的一个难点是，如果没有一个精确的标准来权衡各种尺度和目标的比重，如果没有从总体上得出评价分数的某种方法，计分卡的配置和应用就会变得非常棘手。
绩效管理中让奖金与计分卡挂钩的做法使问题更加复杂。如果计分卡不影响员工报酬，那它就不可能影响员工行为，计分卡就起不到相应的作用，所以人们会很自然地想到，计分卡的衡量指标应该有助于决定不同的报酬水平。然而这种想法几乎总是错的，因为任何一个个别指标的改善都可能建立在对企业总体价值的损害基础上。有管理学家声称，“关于业绩评估我相信一个屡试不爽的简单规则，那就是……只要某个比率成为了业绩评估标准，你就在鼓励员工作出不利于企业的行为。仔细想想，你就会理解我说的话。”
幸运的是，这些计分卡的常见缺陷可以通过EVA加以消除。EVA是从经济学角度衡量的利润，叫做经济增加值。简而言之，EVA是扣除所有资本（包括股权和债务）成本后的税后净经营利润。EVA之所以能成为一种如此特别有效的管理工具，其原因在于它可以综合评价业绩的提高状况。
●提高运营效率（通过减少成本和在资本不变的条件下增加利润）
●改善资产管理（通过收回资本收益低于资本成本的资产投资）
●促进利润增长（通过进行获得高于资金成本回报的新投资）
●降低资金成本（通过实施最有效的财务和投资者关系策略）
EVA对会计体系的缺陷进行了必要的调整，比如，它十分关注影响公司长期利益的无形资产的投入，采取资本化处理和多期摊销的办法鼓励管理人员对这些项目进行投资。
EVA从营业利润中减除了资本成本，并且对会计体系中不合理的部分进行了必要的调整，
比起其他指标更能准确地衡量股东价值的创造，与公司的价值也最为相关。以经济增加值作为公司追求的最终指标，并以此为基础建立决策框架体系、业绩评价体系和奖励制度，就能够鼓励管理者为股东创造价值。
通过将EVA作为核心标杆，对这一指标进行分解和敏感性分析，可以将其他财务指标和非财务指标与公司价值的衡量标准紧密地联系在一起，并找出对EVA影响较大的指标，即那些关键的价值驱动杠杆。
虽然我们无法对公司的中下层管理者及员工进行EVA考核，但是，我们通过EVA的力学原理和其他指标的杠杆效应，即通过衡量其他财务指标和非财务指标并分析这些指标对EVA指标的影响力度，也可以间接考核这些人员的业绩。
著名的咨询大师彼得·德鲁克也认为，EVA是业绩全面增长的指南针。在德鲁克的一篇题为《信息化决策层的真正需要》的文章中，他写道：“EVA实际上衡量的是全要素生产率。”我们不妨对此作一诠释：EVA就是一种改良的平衡计分卡，它是一种能正确地将所有的加减项目通过加权综合得出总分的衡量标准。例如，EVA揭示了在更高的客户满意度背后由于额外服务的增加所带来的经营和资本的综合成本。换言之，企业的一切进步都必然反映在EVA的增长上，这是EVA区别于其他任何衡量标准的特性。因此，EVA可以成为平衡计分卡建立过程中的首要标杆。
有趣的是，计分卡的创建者罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿也十分推崇EVA：“我们朝目标努力。但是，什么是我们要实现的目标呢？我们感到追求利润的企业应该带来良好的业绩增长。我们希望企业能把EVA和其他体现股东利益的指标作为首要目标。”
标杆管理要与价值创造的决策相联，如果建立过于复杂的指标体系模型，就会让企业在如山的数据和信息下无法行动，而过分简单的模型可能会指向错误决策。因此，平衡计分卡和EVA方法的结合使用将是标杆管理一个较好的选择。前者根据公司战略来制定当前、近期、未来需关注的最重要的目标；后者作为股东价值衡量的终极标准，从而将财务和非财务指标紧密地联系在一起，并最终指向价值的创造。
案例
摩托罗拉的绩效评估
□绩效评估的目的
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；
提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
□能够360度平衡的评估目标
摩托罗拉业绩评估的计分卡是参照美国国家质量标准制定的（参见第六章标杆指标的设计）。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面：一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每三个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Key Work Partner，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。
□如何避免误区
有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也容易导致评估的误区，出现两种不好的情况：
一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。
人力资源部的细致工作就变得非常重要了。应该把很多精力放在工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人确实很有能力，而老板不重视，人力资源部还应帮他找一个好老板。
□论功行赏
摩托罗拉年终评估在每年的1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据计分卡的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年二 、三月份，公司挑选管理精英，到总部去接受考核学习，到五、六月份会定下管理人才来。
□管理者的素质是关键
如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。
评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其岗位就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训、职业道德培训教程。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只是一种。
摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。
□适应变革的薪酬
在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊