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□适应变革的薪酬
在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。
摩托罗拉已意识到固定工资的形式既好也不好，2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。□科学调节薪酬
如果员工对自己的薪酬不满，可以向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过市场调查，发现情况的确如此，然后给员工普涨工资。
在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。而一旦工作后，本科生反而比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人，摩托罗拉还会破格调级。
□大家都有奔头
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理人数有664人，女经理人数占到经理总数的23％，而且计划要发展到40％。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有做到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都盯着职业经理人的位置，因为拿钱多，而在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在八个不同的事业单位。
第一部分 鞋样第21节 以价值为驱动力的管理
以价值为驱动力的管理是我们在《轻资产运营》一书中提出的核心思想，它以创造股东价值为核心，整合了平衡计分卡、EVA等工具。德勤企业管理咨询公司将企业创造价值的来源从开源（增加收入）、节流（减少成本）、资产管理和预期管理四个大的方面，逐步细化为675个具体的问题。德勤将这些最细化的问题称之为“价值驱动力”（value drivers），覆盖了企业增加价值方面大多数的问题，成而勾画出企业的价值地图。这种通过改善管理提升企业价值的活动称之为“以价值为驱动力的管理”（Value Based Management，简称VBM）。
标杆管理如何在VBM中应用呢？以中国的一家石油公司进行的VBM管理咨询工作为例。他们首先从现状分析，确定了该石油公司业绩可以改善的指标，如存货管理方面的存货成本，并在价值地图中以价值驱动因素的形式标注出来；接着他们通过标杆管理，将这些价值驱动因素与行业内其他一些竞争者进行比较，明确了具体改善的空间，如该公司存货成本为150万美元，而业界平均水平为50万美元甚至更低，所以公司在存货成本方面的改善空间有70％之多。接着该石油公司在咨询公司的帮助下寻找具体解决的办法，严格控制用于存货管理的资金，建立存货控制的体系，最终将库存周转从100多天减少至30多天。
企业的价值地图我们将在第六章重点论述。价值地图的设计与应用方法是：
（1） 选取衡量企业创造价值的标杆指标：企业作为经济实体创造的价值，应表现为利润扣除资金成本后的盈余，前面提到的EVA就是一个典型表述，其他类似的指标还有CVA、SVA、CFROI和ROIC等。具体来说，各个不同的指标有各自的侧重点和计算方法，但基本因素都是考虑到资金成本，从而更准确地反映新创价值的“真实性”。
（2） 根据核心价值指标进行层层分解，来确定“价值驱动力”，整个分解价值的过程就构成“企业价值地图”。在《轻资产运营》一书中对ROIC这一终极标杆指标连续进行几个层次的分解，就构成了地图的金字塔式结构，从而在价值驱动力和价值创造之间建立起一种十分直观的联系。通过地图我们可以方便地考察在某个特定的企业里，经济价值的具体创造过程，从而形成进一步细化问题、解决问题的完整图景。
（3） 通过分析现状，确定目前影响企业创造价值最大的驱动力是哪些；然后对这些“价值驱动力”的表现做一些分析，分析与标杆之间的差距，从而明确改善的方向和空间大小；最后针对每一个特定的价值驱动力状况，给出十分详细的改善实施建议。
综合而言，标杆管理是一个强大的工具，既可以与前文所述的目标管理、核心能力、流程重建、学习型组织与知识管理、计分卡与以价值为驱动力的管理（VBM），它们管理思想或工具相整合，在把这些管理理念运用于企业实践的过程中提供帮助，也可以在“标杆管理”的大旗下，结合这些管理思想与工具，创造性地提升企业价值。
第一部分 鞋样第22节 标杆管理的三重境界
不患人之不己知，患不知人也。
──孔子《论语为政篇第二》
鞋子法则三 倒屐可臻至美
选择合适的标杆管理如同选择鞋子，也要因时、因地、因人而宜，不一而足。如同魔方可以旋转出无数的梦幻组合，但只有一个才是你最希望得到的。
穿鞋有很多种方式，可以正着穿，也可以斜着穿，甚至还有倒着穿。正着穿不是待人接客之道，倒着穿才是迎宾之途。三国时期，王粲是“建安七子”中成就最突出的，年轻时他去长安求见文学家蔡邕，蔡邕倒屐相迎，对客人说：“这位王公子，有异才，我都比不上。我家的书籍文章，应当全送给他！”可见，穿鞋也有多种境界，而倒着穿是待客的最高境界。
同样，标杆管理也分成几个不同层次。
标杆管理的不同境界
如果将标杆管理看作企业内的一场变革，那么这场变革可以如图3…1所示，分成四个象限，包括连续改进标杆、业务流程标杆、运营模式标杆、非线性创新标杆等四种变革方式。前两种是针对企业经营的某一方面或某一流程，而运营模式的标杆变革是一场激进的、系统的创新，在本章中，我们就重点来讨论这三种。
图3－1 标杆管理的不同境界
□连续改进标杆（Continuous Improvement Benchmark）。这是一种注重公司某个环节或某道工序的具体运作，通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位，找出达到同行最好的运作方法。它注重质量管理的持续改进。
□业务流程标杆（Process Benchmark）。它是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩。
□运营模式标杆（Business Model Benchmark）。它是在与同业最好公司进行比较的基础上，从战略上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司的运营模式，提高公司战略运作水平。运营模式标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和竞争取胜模式。
运营模式标杆需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳资源整合与运营方式。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。
至于非线性创新标杆对企业而言，风险太大，很容易画虎不成反类犬，我们并不提倡。
这一分类方法在企业推广范围各有不同，其程度如图3－2所示。连续改进标杆、业务流程标杆与运营模式标杆不同，最大的差别在于；前者是持续的全体动员及小幅度的过程改善，以至于成果也是渐进式的获得改良；而后者是一种对创新（Innovation）的模仿，往往需要较大笔的投资、由某特定团队负责（或主导），但对绩效改善比较明显，幅度较大，标杆管理的效果也最好。
图3－2 三类标杆涉及企业系统的范围
表3…1列出了这三类标杆的绩效考核与薪酬激励制度的不同。
表3－1 三类不同的战略性绩效标杆
标杆分类 分派责任 标杆指标 衡量绩效 薪酬激励制度
连续改进标杆 责任单位为企业的职能单位或某道工序。以财务结果确认责任。 比较预算与实际财务结果的差异。仅就可控制成本负责。 鼓励个人控制成本以达成预算标准。强调利润分享（profit sharing）促使整个企业财富增加。
业务流程标杆 责任单位为业务流程或工作团队。
以流程的改善、革新及创新来形成价值链而达成企业的财务目标。 以衡量流程的时间、质量及效率为导向。标杆较为动态， 根据新状况及目标而改变。设定最佳实践的标杆，达成终极目标。反映流程的附加价值标准。 业务流程时间最短与及时送达。服务及产品质量提升。成本降低。总成本及单位成本的降低趋势。 多元性酬劳制度及绩效衡量方法，不仅针对个人，而且包括工作团队的红利奖赏。强调利得分享（gain…sharing）可针对特定改善方案的获利加以分享。
运营模式标杆整个企业财务面；流程面；客户面；基础结构面（学习及成长）。
以使命、策略及目标导引绩效的衡量。达成