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厂；而以生产“万宝路”卷烟著称的菲利普·莫里斯公司，前不久宣布大幅
度裁员和重整，着手拍卖非核心业务。
一个企业的生命周期到底有多久，红旗到底能打多久？除了在增加自身
的力量时，还要看到企业在飞速发展时，要避免盲目追求高速度发展。飞龙
集团的总裁姜伟在“总裁的二十大失误”中反省说：“企业高速发展，什么
都来不及想，梦特别多，而且尽是美梦。”经营者以为自己无所不能，往往
陷入扩张过快的陷阱。速度过快会使企业永远处于资金短缺之中，如果市场
状况总是良好，尚可以支撑，一旦市场状况发生波动，则非垮台不可。但这
里有一条：一个企业不管怎样发展，追求利润是企业得以生存的根本。如果
我们的软件企业家在走向中国微软的过程之中，在跑步进入共产主义的过程
之中，他们在把复杂的合作关系建立在高度信任的基础之上时，而不追求利
润，也是行不通的。如果对某些企业不值得信任，将会使自己处于不利地位。
那些不守信用的就会经常陷入信息时代的剧烈竞争中，丧失自己的利益。从
长远来看，只能带来极大的损害。只有企业能挣钱，企业才能获得长期的生
存。在《中国计算机报》的一篇报道中曾有这样一篇报道：《不挣钱一切都
是瞎掰》。
张兆东被张玉峰喻为“来方正最痛快”的两个人之一。
办方正之前，张兆东和张玉峰同为北大教师，共过事，张兆东对张玉峰
感觉很好。张玉峰年龄和个子都比张兆东大，张兆东喊他“大张”。
1987 年，张玉峰邀请张兆东出任同玉渊潭合资的北玉新技术公司的总经
理。当时学校放假，张兆东正准备和系里一帮教员去河北鱼谷洞探险，张兆
东对张玉峰说：“我可以和你一起去办公司，但是这两天，我要出去一趟，
我和人家约好了，不能不去。”
张兆东当时没想到方正会办得这么大？“我只是想我要干一样新事。而
我原来从事的地球物理研究很难出成绩，因为这些研究要花很多钱，但学校
又没有那么多钱可花！”
张兆东和系里谈要出来办公司，首先提出不要系里工资，自己挣钱养活
自己。从办公司的第一天开始张兆东就树立了办公司要挣钱的观念。“在学
校里不用愁收入、工资的事，但一办公司，挣钱的概念就始终绷在脑袋里，
我要对手下的人有一个交待：要让他们过得好一些，但不挣钱什么都是假的。
没有人给你拔钱，要自己挣钱。”
“从来没有办过公司，也不知道该怎么办”的张兆东一开始办公司就要
做总经理，当他摸索着先后做成了两个饭店管理系统后，1988 年初，方正决
定将北大方正派出的人都调回方正，张兆东就将北玉公司交给玉渊潭方经
营，自己回到了方正。
回来后，张兆东什么职务也没任，跟在别人后面继续学怎样谈生意，等
到1988 年下半年，方正准备做照排系统的时候，张兆东认为自己已经学会了
怎样做生意，“学了这么长时间，闻味也闻出来了”。方正第一笔激光照排
系统的生意就是张兆东谈的，当时是1988 年5 月，用户是地震出版社，但没
谈成。“我第一个谈成的合同，记不起来了，因为我从来不把我最后负责签
字的合同看成是我一个人的功劳，我知道在我签这份合同之前，已经有很多
人事先做了很多工作。但是我会记住我没谈成的合同，第一个没谈成的合同
我记得更清楚。”
1988 年7 月，北大第一批包括现在的方正电子执行副总裁赵威在内的十
个毕业生进入方正，是张兆东给他们讲了怎么做生意的课。
张兆东是方正出版系统在未名山庄召开的第一个大型展示会的总指挥。
张兆东很瘦，但那个会下来，几天没睡好觉的张兆东又掉了四斤肉。“那是
方正照排系统第一次亮相，效果满好，定单也来了不少。”
张兆东从此被推上了经营出版系统的第一线。“那个时候做生意的兴奋
点极强。我倾家荡产人从来不怕越权，不怕别人骂我。没人做的事，我只要
能做，我都把它做了。”当时方正人比较少，做生意，开票发货，管办公室，
迎来送往加上用户培训，只要是张兆东碰上的事他全要做。“我和晏懋洵一
个人打算盘，一个人开票，每天清理一遍合同，搞清楚每个合同谈到什么程
度，都是些什么条件。每天晚上过一遍，第二天上班打电话催单”。
1989、1990 年，方正和华光抢滩掠地，方正一个省接着一个省地开方正
出版系统的展示会。每次展示会，张兆东负责打前战，找方正出版系统的用
户样板现身说法。
张兆东的生意经是站在用户的位置考虑问题。“用户兜里有100 万，你
别想把100 万全掏出来，最好能给他留一点。设备配置够用就行，设备买回
来，尽管东西很好，但用不着的时候，每天看着都会恶心，别人还会怀疑他
吃了回扣。如果用户一定要增加设备，我都会劝他不够用的时候再买。”张
兆东站在用户的立场上考虑问题是想做一笔生意交一个朋友。“用户为我们
做的宣传比我们自己的宣传效果要好得多。”
以朋友面目交谈生意的张兆东，当用户的钱差一点的时候，张兆东会最
大限度给他优惠，不会让用户几十万元的系统因为差一两万块钱上不了。
1991 年，张兆东被派往香港一年开拓香港市场，尽管香港报纸对拿着护
照说走就走的张兆东等人的售后服务忧心忡忡，但张兆东他们当年还是卖出
了20 套系统。
圣经说：“金钱是万恶之源。”但肖伯纳却说：“金钱使世界运转起来。”
从一个企业的成长速度来说，金钱的意义和内涵都远远地超出了其本身。正
如松下幸之助所言：“利润是衡量企业成功与否最崇高的方法。”这使我不
禁默想，SUPER 汉卡到底是在谁的手上挣了一个多亿？又是用什么方法做的
市场，让方正SUPER 汉卡在巨人、王码汉卡的围追堵截中杀出一条血路，占
到整个汉卡市场55％的份额又以什么来衡量的？作为企业，应该不断地去追
求利润，因为评价一个企业的成功，还没有比利润更公正的尺度。否则，如
果企业不去追求利润，许多关系就会无可挽回地瓦解。所以，一个企业的生
命周期有多久，一个企业的旗子到底能打多久？这除了企业因受环境的影响
外，还要看这个企业在市场环境中能否赢得更多的利益，只有这样，企业才
能获得双向的胜利。希望集团董事长刘永行说：“当初是因为贫穷而萌发了
致富的欲望，现在有了钱，我想的更多的是企业如何壮大，如何实现自身的
人生价值，如何做到对社会应尽的义务。我想，这种责任感是每个知识分子
都有的。”
在当今的市场环境中，企业要想取得长足的进步，除了在市场环境中获
利之外，还必须学会融资。尤其是对于软件企业来说，随着国内媒体对硅谷
的各种一夜成功的企业以及国内几家成功融资的企业的大量报告，风险投资
已经成为了这一充满魔力的“金手指”，为中国软件产业的健康、更加快速
的成长带来了新的选择。
三、走出去看看
微软公司的发展证明，在当今的新型市场中，速度比规模更重要，软件
企业能够飞速超越那些巨大的、等级森严、结构僵化、行动缓慢的企业。通
过对企业的革新，很多主管认识到最好的办法是创立一个全新的，能快速成
长的软件企业，而不是尝试去“重塑”僵化迟钝的企业。
《网络利益》一书的作者曾提到“速度是神，时间是鬼”。这充分地说
明了在当今市场竞争中，竞争的胜利最终将属于动作迅速的商家。那些行动
迅速并且雄心勃勃的公司将最有可能获得无法比拟的竞争优势，所以未来的
企业将与传统的企业根本不同。因此，软件企业在向“中国的微软”迈进时，
要看到这不仅是一个战略性问题，还是一个战术问题。
那些在向“中国的微软”迈进的软件企业，就要看到在采用企业战略时
要比竞争对手行动得更快，经营得更好，在应用这些企业战略时要实现它效
率最高。
在众多的软件企业中，增加企业运行速度的关键就是要看到许多企业正
在建立一种联系，他们正在通过这种联系不断地了解整个软件行业的变化。
因为它能够提醒我们，如果没有开始，那现在动手还不算太晚。但怎样才能
不算太晚呢？我认为在开始行动之前，还是先出去看看再行动。对此有的企
业家认为“什么都不做乃是风险最大的选择”。他们说，“如此一来，这些
传统公司不仅要冒失去商业机会的风险；还要冒被那些雄心勃勃的企业抢去
饭碗的风险。”
长虹集团在经历了停滞不前之后，倪润锋就到东北去看，结果是经过半
年的蓄积，到1998 年年底宣布：长虹已垄断下半年国内彩管，并筹集一些资
金，这为长虹的多元化发展注入了新鲜血液，为实现其进军世界500 强的野
心增加了动力。而倪润锋与长虹比以往任何时候都向往垄断，为此他构思了
一个奇特的战术：囤积彩电的上等产品彩管，并以此迫使其他厂家涨价，而
他的目的就是使长虹达成垄断。这个战术的高明之处在于倪润锋吃透了国家
的海关政策，可笑的一面是，尽管打的是一场大规模的现代商战，倪润锋仍
没有跳出为人垢病的农民意识，走上了囤积居奇的老路。但无可非议的是长
虹之所以这样“铤而走险”，主要是为了避免进一步的价格大战，而长虹通
过有效控制彩管这项原材料，将在变相的价格战中占得先机。
能够产生这种心理作用的不只是以长虹为代表的企业。诺基亚公司曾经
陷入过深深的困境，它的总裁已经自杀。在1991 年和1992 年