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司内部，卡佩拉斯则成立了董事会和企业道德规范办公室，并推出了下属财务报告制度和职业道德培训计划等。
更名3个月后，美国联邦地方法院法官便允许“MCI”通过支付75亿美元了结了因财务丑闻而遭受的欺诈指控。“世通”案至此告一段落，“MCI”在卡佩拉斯的引导下开始稳步前进。
第二部分 魅力方略清醒的头脑（1）
原科龙集团”二号人物”屈云波有一次在北大光华学院演讲时说：“如果有人再请一个像我这样的咨询顾问做副总裁，我给他的建议是，你事先要对这个公司调查清楚，看看自己有没有能力解决这些问题，然后再决定去不去，不要轻举妄动。”这句话正所谓对如今正处于发展时期的团队“二号人物”们的劝诫。意思无非有二：一是要求管理者必须时刻保持清醒的头脑，有清晰的人生观，能引领自己克服管理中出现的一切困难；二是要有洞察力，对团队的文化、资本和财务环境脉络要明晰，这样才会极大提高“二号人物”在团队中的威信和影响力。
保持清醒的头脑，有利于你从团队的复杂的现象中抓住主要矛盾，界定问题保证方向不被偏离；其次要有创新精神，能及时从其他团队中选优汰劣，保持整个团队运作的活力。
事实证明，一个团队的最终成功，并不一定要有一个出类拔萃的战略，而只要其恰当周详，无明显缺陷。同样，团队战略的实施也并非一定需要一个十全十美的领袖人物，关键在于管理层要有清醒的头脑，避免犯低级错误。惊畏殷鉴，保持一份戒备心理，有利于降低团队运营的风险，避免重蹈覆辙。
“二号人物”既是团队战略的设计者，又是该战略的最高执行者。然而，面对当今世界无处不在的竞争与陷阱，对于那些意欲引领团队谋大业的“二号人物”来说，前面的暗礁险滩何其多，如果自己没有清醒的头脑做支柱，要想在团队战略方面能博采众长，以期到达目标彼岸，那定然是一件可望而不可及的事。
第二部分 魅力方略清醒的头脑（2）
人不清醒就容易犯糊涂；团队不清醒就容易掉入运营战略的陷阱之中。
因此我们不难见到因为没有清醒地认识竞争对手的实力而被对手击败的案例；因此我们不难见到因为没有清醒地打造求实战略而陷入虚假繁荣的案例；因此我们不难见到因为没有清醒地静观市场而被自己打败的案例；因此我们不难见到因为没有清醒地评估自身条件而盲目扩张的案例；因此我们不难见到因为没有清醒地控制成本而导致团队效益出现负增长的案例……可见不清醒而致使团队衰亡，“一号人物”自然咎由自取，但作为战略最高执行者的团队“二号人物”，因没有清醒的管理方略，自然也难辞其咎。
团队运营方略中要涉及的主要方面，这是团队在制定战略时必须加倍小心的领域，对正在接受市场经济洗礼的“二号人物”们有着特别的借鉴意义。在前面提到的一些案例里，我们已目睹了因为管理层缺乏清醒的头脑，只顾“窝里斗”而使曾一度在市场上呼风唤雨的一些企业的结局。这就说明，如果团队高层管理者在运营战略上犯糊涂，管理魅力与管理质量锐减，那么，这个团队其兴也勃，其亡也忽。
诸多事实可以印证：不清醒就是方略失误的同义词。曾一度无人不知的我国××公司即是一例。它所犯的战略失误，就始自于“二号人物”在制定方略中的不清醒。
专家在分析该公司的失误时提出，该公司首先在于陷入于错误地判断竞争环境。在上世纪90年代中期中国经济过热的情况下，该公司管理层最高执行者盲目乐观，认为房地产有暴利可图，从而不顾自身的核心能力，错误地把团队未来的筹码压在自己一无所长的房地产上。这就是盲目多元化，自损企业价值。而且该公司在企业规模急剧膨胀后，没有调整相应的业务流程，仍沿用先前的管理方式，根本无法适应团队发展后接踵而至的管理上的复杂性，整个公司远不在一种正常的受控状态，职能部门和业务部门之间无法整合产生协同效应。当房地产项目导致公司资金短缺时，该公司的决策层也仅仅是剜肉补疮，抽调保健品业务的资金来填补房地产的无底洞，而从来没有冷静地评估一下自己到底是否应该涉足其间。结果是不但在房地产上无力回天，保健品业务也从此一蹶不振。如此种种恶性循环的方略错误缠身，无不始自决策人缺乏知己知彼的清醒头脑，同时也就注定了该公司后来必然要遭受的灾难。
第二部分 魅力方略宽阔的胸怀（1）
作为一个团队的“二号人物”，除了应具有的业务能力和技术能力以外，最关键的就是能够带领属下协同作战，共度难关。但是，就目前的情况下，许多团队“二号人物”在这方面的表现却不容乐观。有些人还认为团队只要有制度和程序，就可以命令下属干这干那，其实不然。人是一种有感情的动物，对于有感情的动物来说，任何枯燥的教条只能导致无法控制的局面。真正标准的团队“二号人物”应该是拥有凝聚力，而不是制造离心力的。要想拥有凝聚力，如果没有对下属的诚恳、容纳和宽让胸怀，怎么可能得到？
有些“二号人物”生性孤癖，不习惯和下属沟通，致使团队的决策执行效果大打折扣。从团队整体运营角度看，这完全是犯了管理层个人情绪主导一切之大忌。所以，“二号人物”必须拥有宽阔的胸怀，勇于接纳来自下属不同的意见和批评。哪怕这些意见和批评不尽正确。
要摆正自己的位置。不能主观地认为和下属的沟通可有可无，因为是不是善于沟取决于接受信息的下属来认定。“一厢情愿”地认为信息传递下去没问题，很可能问题就已经出现了——或者是你根本没有征询下属的意见，或者是你对下属的意见熟视无睹，或者是你压根儿就不允许反对意见——所有这些，都是上下之间沟通的障碍。
了解沟通障碍的原因后，就必须谋求予以改善，诚心诚意地听取下属的意见或批评。这样做丝毫不会影响下属对你的赞赏。当下属回应信息后，必须将其进行谨慎的评估，然后再采取适当的措施。下属都有自己独到的领域，“二号人物”应让下属发挥所长，不要蛮横地干预属下的正常工作，而应站在团队合作的立场，虚心地与下属讨论，这样才能发挥团队的整体优势。
为了克服与外界隔离的问题，“二号人物”还可以采用戈恩所使用的“走动式管理”模式。这种模式除了可以协助管理层事先解决团队潜在的问题外，还可以让管理层发觉下属工作进度落后的原因所在。
“二号人物”还必须对自己所做的各种决策负完全责任。在你的职责范围内，小至下属加薪，大到团队的运营决策，都要负全责。此外，“二号人物”还深谙“知人善任”这个硬道理，极力寻找适当的人才来弥补自己不足的领域，这样做才能达到上下互补的效果，同时你也能得到下属的敬重。
“二号人物”还要深知赞扬能够鼓舞士气、提高效率这个道理。如果你能够在公开场合肯定下属的能力以及他所做的成绩，下属定然对你忠心耿耿，团队的营运也必将非常成功。
第二部分 魅力方略宽阔的胸怀（2）
另外，“二号人物”的心中要容得了下属的缺点。一般而言，团队中下属的个人性格各异，但同时个性又都比较鲜明，作为高级管理者一定要取人之长，为下属创造好的环境，使得人尽其才、物尽其用。当然，如果下属中个别人道德沦丧到伤害团队形象乃至团队文化的程度，你也绝不可以姑息，如果你对这种人也持以容忍的话，指不定什么时候他要爬到你的头上来。
福建DND（代名）劳务出口公司现在在国内业界已享誉盛名。这家公司在2003年底办了一批近千人前往南非打工的劳务出口业务。这批自愿申请出国打工的工人绝大部分来自西部农村，文化素质普遍较低，情绪容易激动，结果他们到南非工作不到几天，就和雇主方面发生劳资纠纷，并动起了武。
雇主方见势不妙，如临大敌，赶忙调来了当地的警察。中方工人和警察也发生冲突，还导致一名当地警察被送进了医院。混乱之中，有几个不愿意吃苦的后生趁机鼓噪，他们高唱《国歌》，高喊“我要回国”。结果情绪失控的中方工人受其感染，举行了总罢工。
雇主的工厂面临工荒灾难，中方打工者的国际形象也受到破坏。事态之严重性可想而知。消息传至国内，又惊动了中央领导、外经贸部、商务部、外交部、闽赣陕三省省委……
有关责令火速解决的明传电报、电话从各级领导如雪片般飞向DND劳务出口公司。作为承办方，DND公司解决这场劳资纠纷自然责无旁贷。DND公司高层领导经过反复酝酿，最后决定派出以“二号人物”林木容（化名）为首的8人协调队伍于2004年春节期间前往南非。问及DND方：为什么这么大的事只派林木容，而不是“一号人物”亲自出马？回答的理由有二：一是“一号人物”十拿九稳，但林木容比“九稳”还多“一稳”；二是林木容有经验、有智谋，加之他那种极具亲和力的性格，相信他能出色地完成任务。果然，前后不出十天，消息再次传至国内——这批协调队伍圆满地完成了劝说中方工人复工的任务。那么，林木容一行人是用什么办法说服这批带着情绪的工人的呢？“我把带头闹事的那几个人带到我们的住处，不到半天时间就解决问题了。”林木容说。
林木容没有吹牛。
他把带头闹事的几个人聚到一间屋里，说：“你们在这里受了苦，我们也深表�