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临时性工作关系。甚至于鼓吹“万众一心”的美国军队，其工作也变得越来越个人化了。从业人员把工作看成是一种发展自身技能、待价而沽的机会，而不再是当作在同一单位中职业发展的某一步。由于委托业务承包，组织越来越像由许多个人联结而成的网络。对一个组织的诚信曾经是至关重要的，但现在由于临时性工作关系，诚信更多地是对一件特定的任务而言。这改变了关于一个组织的意义的心智模式。你现在拥有什么样的工作关系？这些关系基于什么样的心智模式？你还有其他什么心智模式可以采用吗？它们将如何改变你的行为方式？
关于互联网：在商业活动中变得明智
互联网就像《绿野仙踪》里的飓风一样席卷世界，把我们高 高卷起，离开了原来的旧世界，来到一个神奇的新世界，这里充满着各种奇妙的希望和不可知的危险。然后，沿着这条黄砖路，经过漫长而艰苦的跋涉，我们立定脚跟，回头寻找来时的路。当然，就像多萝茜（ Dorothy）一样，我们不可能完全回到出发点，因为我们的心智模式已经被震撼、动摇。也许我们还能回到堪萨斯老家，但我们不会以同样的眼光看待它。而且，与多萝茜不一样的是，我们的世界实际上已经被这种新技术根本性地改变了。我们对于电子商务的认识，从不可遏止的狂热到一败涂地，而现在又正回归到平常。我们利用这种新技术的能力取决于我们的商业模式，而这种模式又依赖于我们的心智模式。我们能从互联网的泡沫及其余波中学到什么？这里列举了一些教训：
●理解你的模式。正当泡沫兴起之时，人们更多关注风险投资的辉煌故事，而极少关心它的“商业模式”及其潜在的心智模式。一种新的、未被清楚认识的心智模式被囫囵吞枣地接受。事情尚未明朗之时，炒家们、观察家们、投资商们、消费者们都信以为真地认为，他们正在参与一场真正具有革命性的运动。那时广泛传播着这样一种信念：我们已经进入另一个宇宙，一切事情正以“网络时速”发展着。管理者们被洗脑，认为他们用来理解世界的旧的心智模式已经过时。那些表示怀疑的人是“不开窍”，他们被许多人认为是复古守旧或与世隔绝。过去的经验被看成是包袱。以增长率论输赢，以规模大小论英雄。数百万的用户每月以空前的速度加入到网络中。
投入其中的公司的财务和投资进一步强化这种体验的独特性。简而言之，估价和相关的投资都超出人们的经验范围。从来都没有人见过这样的事物，所以人们只能匆匆忙忙地为他们的投资和经营建立新的心智模式。旧的心智模式看起来无法解释接下去会发生什么，而新模式则令人如此兴奋，以至于几乎没人谨慎地察看它们的潜在弱点。对于新旧模式的优势与劣势，人们都缺乏严格、仔细的检查。
什么心智模式影响了你当前对互联网以及互联网对你的商务的价值的看法？还有什么其他的心智模式可以用来评价其潜能并应用于你的商务吗？
●知道何时应该换马。正如我们在辛普森爵士身上看到的，我们需要保持警惕，不要被时尚狂潮卷走。当所有的媒体狂炒互联网、所有的资金涌入其中时，人们很难理性地思考。还有一个问题就是它的历史太短暂，因此任何故事都有人相信。人们放弃了他们的旧有心智模式，但并没有一个清晰的新模式来代替。有人确实想尽量少用有色眼镜看待这些事件，他们回溯历史，把电子商务流星般的兴起与发生在17世纪里的一些事件相比，诸如英格兰的“南海泡沫”或荷兰的“郁金香泡沫”。许多公司也陷入了“中年危机”，即长时期没有变革，而后突然发生巨变，进行一个常常是破坏性的飞跃。另一方面，有些投资者懂得什么时候跳进、什么时候跳出。他们在泡沫之前就进入，在泡沫破灭之前就退出，因而获利颇丰。有些人纯粹是侥幸，但有些人看来是具备一种心智模式，能认识到突然的增长是“非理性的繁荣”，然后想方设法利用这种见解而获利。
坚持你现有的心智模式，或是改变它们，去迎接新技术或其他崭露头角的机会，这两者潜在的危机和回报各是什么？
●认识到心智模式转换是双行道。那些把互联网的兴起看成是一场革命的公司，就像登上泰坦尼克号而没有救生艇的乘客。那些能够通过各种不同的心智模式看待世界，而且在它们之间进退自如的人往往可以赢得最佳的生存机会。想在网上开杂货店的Webvan公司破产了。但拥有许多零售商店网点的英国零售公司Tesco却发现，它可以增加一个利润颇丰的网上商务，利用它已有的商店送货上门。 Tesco认识到，它并不需要抛弃原有的模式以投入全新的互联网模式。甚至一个严格意义上的在线零售商如亚马逊（ Amazon）也清楚认识到旧模式的价值，并利用这种认识来改善它的运作与财务状况。与此同时，周围有不少在线商务公司破产倒闭。亚马逊与经营玩具和书籍的店铺零售商建立起合作关系，并且把注意力从不惜一切代价争取市场份额转移到得到回报上。
互联网革命家们宣告一切都需要改变：人事制度、财政回报与测评、服装仪容、软件开发方式、消费者渠道等等。在网络泡沫破灭之后，钟摆完全向另一边运动，因此，在线商务模式被他们以同样的狂热抛弃掉了。当这些公司矫枉过正地回到旧模式上时，它们可能又忽视了新技术依然存在的价值与力量，成为纯粹的反革命者。
旧的心智模式在新的电子商务世界里有何价值？新旧心智模式如何才能整合？对这些不同的心智模式保持开放选择态度需要付出什么样的代价？
●寻找新视角。在互联网发展的早期，很少有公司能认识到它的潜能。在发明网页浏览器之前，互联网被长期忽视与拒绝。甚至在那之后的一段时间内，也只有少数圈内人士认识到它的潜能。如果公司能邀请这些视野开阔的互联网先锋——穿耳染发的孩子们——参加它们的组织，就可以领先获得这些技术的经验和这种亚文化的心智模式，这将有助于它们后来的决策。互联网多年前只是作为学术界和程序员的专有领域。为什么多数公司不早些进入这个领域？
在网络世界里还有什么正在出现的机会（例如网上日志）？你如何才能够挖掘这些机会，并利用它们重新思考你的商业模式和潜在的心智模式？
●详细审视复杂情景。以事后诸葛亮的观点来看待互联网泡沫，许多人忘记了20世纪90年代出现的这个技术曾经导致如何的混乱与复杂。在互联网伴随网页浏览器开发而腾飞的前几年，普遍被提到的转换模式是“互动电视”。许多公司动辄投入千万美元开发这种技术。但公司如何认识到技术正在向何处去，并认识到它意味着什么？有些经理人依然拉远镜头，只看一个宏大的图景；另一些人则太专注于某种特定的技术（例如互动电视），以至于无法看到其他技术的潜力。拉近镜头以理解并获得有关技术的第一手经验（在互联网的早期多数CEO都不上网），然后拉远镜头以看清更广阔的背景，这种策略有助于理解令人困惑的情景。
今天有哪些技术开发与应用的崭新领域？你如何能发现它们并认识到它们的潜能，从而改变心智模式和商业模式？
●进行试验。在互联网的上升时期，人们尝试过许多实验，在某个阶段整个互联网的爆发看起来就像一个超大规模的个人与商业实验。遗憾的是，这些“实验”中的多数并没有以最有利于学习的方式设计，在投入巨大的资金之前，它们也没有以足够小的规模进行试验，以检验一些重要的假设。它们多数都是大规模的，齐头并进的，常常还是“孤注一掷”式的。失败是惨重的，它们吞噬掉了无数股东的钱。有些公司在实验时确实更为小心。在生活消费品方面，宝洁公司的Reflect．洗护美容用品网站提供了一个在进一步投资或打破原有零售模式之前学习电子商务的机会。但是多数的互联网实验都是代价高昂的，且不能肯定从中到底学到了什么。
对你的公司以及其他公司使用互联网的自然实验进行事后分析，你从中吸取了什么教训？你还能设计什么新的实验？
●跨越适应性分离。互联网的一个问题是圈内与圈外截然不同。很重要的一点是架起桥梁，跨越这两个世界之间的鸿沟。有些公司意识到，它们原有的文化可能会扼杀这些新兴项目，所以它们普遍设立独立的运作部门，通常是设在硅谷。但它们往往没有在这两个世界之间牵线搭桥，以致新部门不能从老公司的经验中获益，反之亦然。两个世界的分隔限制了不同模式的效用，同时也使得问题难以发现。互联网舞台上一个典型的适应性分离表现为某些公司的态度，它们声称不信从者是“不开窍”，不能彼此共存。没有人试图架桥跨越这个鸿沟，而这个鸿沟被证明是混合型组织中相互学习和发展的主要障碍。
你如何能在你的组织内部自然分化的各部分之间牵线搭桥？例如，你如何把技术领导和业务领导拉在一起，了解新技术的商机？
●正视社会基础。尽管旧秩序的脚手架是经过很长一段时期建立起来的，但支持新模式的社会结构以不可阻挡之势构建着。全球投资于电信基础设施的资本总额已远远超出实际所需。这种投资成了人们不得不相信新模式的基础，因为如果不相信，那么这些数以亿计的过度投资就成为非理性的、不可解释的行为。风险投资公司的成长，纳斯达克资本市场的兴起，以及个人投资的增长，创造了支持性的构架，驱使对互联网新兴公司的投资达到相当可观的水平。多数互联网公司的股价飙升，许多普通人都不想错过这空前的良机，�