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4。政府机构、大学、研究部门。比如说劳动合同、员工纠纷处理等这些讲座。大学举办培训的一个优点是可对理论性的知识进行一个系统的培训，缺点是很少能针对实例对症下药。
第二部分员工培训指导方案（5）
四、算算你的投资效果——关于培训评估
科学的培训评估对于了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。培训的效果评估可分为以下几个步骤：
1。界定评估目的
在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，使其更加符合企业的需要。例如，培训材料是否体现企业的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。
2。选定评估对象
培训的最终目的是为企业创造价值。由于培训的需求呈增长的趋势，实施培训的直接费用和间接费用也在持续攀升，因此不一定所有的培训在结束后都要进行评估。企业所进行的培训评估主要针对下列情况进行：
新开发的课程。应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。
新教员的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。
聘请培训企业进行的培训。应着重于课程设计、成本核算、应用效果等方面。
出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题。
3。全面考虑评估活动
在进行评估前，培训主管应该全面筹划评估活动，一般来说在开展培训评估前，培训主管还应综合考虑下面几个问题：
从时间和工作负荷量上考虑是否值得进行评估？
评估的目的是什么？
重点对培训的哪些方面进行评估？
谁将主持和参与评估？
如何获得、收集、分析评估的数据和意见？
以什么方式呈报评估结果？
第二部分员工培训指导方案（6）
4。确定培训评估层次
从评估的深度和难度看，包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。培训主管要确定最终的培训评估层次，因为这将决定培训评估开展的有益性和有效性。多年来，业内权威人士认为，要使与工作相关的培训做得好，至少要对一部分培训课程进行三级评估甚至四级评估。然而，限于企业的精力、实力和财力，大多数的培训在做完一级评估或二级评估后就草草了事了。
深层评估不但能发现培训对实现企业目标是否真的有所贡献，三级和四级评估还可用来全面检查大学课程表。英特尔公司对英特尔大学（Intel University）的全部商务课程都进行了三级和四级评估。结果，5％的课程被取消，20％的课程进行了大幅度的改进。
5。选择评估衡量方法
评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。按评估的时间分为培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段时间的评估。培训评估方式有如下一些：
学员的评估方式（口试、笔试、实地模拟、学员对培训建议、培训后工作表现等） 培训师的评估方式（观察、测试、学员表现）；
培训负责人的评估方式（培训目标达成度、培训资源利用情况、学员总体表现）。
需要说明的是，评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪。
6。统计分析评估原始资料
培训主管对前期的培训评估调查表和培训结果调查表进行统计和分析。将收集到的问卷、访谈资料等等进行统计分析整理合并，剔出无效资料，同时得出相关结论。
7。撰写培训评估报告
培训主管在分析以上调查表之后，再结合学员的结业考核成绩，对此次培训项目给出公正客观的评估报告。培训报告中需要根据培训评估结果提出相应的培训项目调整建议。
8。调整培训项目
基于对收集到的信息进行认真分析，培训主管可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。
9。沟通培训项目结果
在培训评估过程中，人们往往忽视对培训评估结果的沟通。一般来说，企业中有三类人是需要得到培训评估结果的：
培训主管。他们需要这些信息改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。
管理层。管理层是另一个重要的人群，他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗？这个项目值得做吗？应该跟管理层沟通这些问题并做出答案。
受训员工。他们应该知道自己的培训效果如何，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较，这种意见反馈有助于他们继续努力。
第二部分察言观色话战略（1）
察言观色话战略
——战略管理的常见问题与误区
战略是企业在分析了自己经营的外部环境和内部条件后，作出的具有长远性、全局性的企业经营与发展的构思和规划。随着竞争的激烈和企业规模的扩大，对战略的要求也越来越细致和明确。这时的战略应该分为多个层次、多个阶段、多种可能性和多种应对措施。此外，还应该针对战略规划制订管理措施。根据这种界定，我国真正重视战略的企业不多，真正有战略的企业更少，多数企业仍停留在自然经营状态。近十年来，我们绝大多数企业都在强调和重视体制问题，结果出现“企业体制不断改善，而企业的经营状况却没有好转”，许多企业依然在一种无序、无战略的状态下简单、粗放经营。结果，导致一些优秀的国内企业在国际竞争中总是有些力不从心。有的企业还美其名曰“摸着石头过河”，其实是“当一天和尚撞一天钟”。有人说，现实的情况是国内“做着打”的企业多，而“想着打”的企业少，这句话很有道理。
来试析国内企业“短命”的原因，缺乏真正的战略是我国很多企业开不成“百年老店”的根本原因。不少国内企业最初的成功靠的是有胆、有识、有关系。但随着市场经济的逐步发展，企业进入到要靠全面的能力竞争的阶段，这时绝对要靠战略取胜。残酷的市场竞争，逼迫企业之间必须进行面对面、硬碰硬的竞争，这个时候才真正考验一个企业的组织管理能力、创新能力、品牌管理能力等。企业只有在战略的高度培养起自己的竞争优势或者是核心竞争力，才有可能在残酷的市场竞争中获得成功。真正的好企业也只有经过了这个阶段才能显示出来。虽然拉关系、找资源的能力还存在，不过它的作用越来越小。相反，管理能力所起到的作用却越来越大。一个企业家如果在新时期还沿用旧的思路和手段，没有迅速提升自己在下一个阶段竞争所需的能力，很快会被市场淘汰。而中国市场变化非常快，往往三五年就是一个周期，会淘汰一大批不能适应变化的企业。严重的战略缺位是成为中国企业总是“各领风骚三五年”的根本原因所在。
下面列出了较常见的、目前我国企业很容易犯的“战略病”：
战略病之一：战略短视症
体现在经营者对战略观念的把握准确与否。在战略管理上，战略是“选择正确的事情去做”，而战术是“把事情做对”。只有通过对企业营销管理工作的全局性、长远性、有针对性的规划，使企业始终“选择正确的事情去做”，才是企业持续、快速、健康发展的根本和关键。战术上的失误会伤筋动骨，而战略上的失误则很可能会使企业走上不归路。曾闻名全国的“飞龙”、“春都”、“亚细亚”等企业最终失败，其实都是错误的战略引导下，实施了一系列错误的战术。
第二部分察言观色话战略（2）
战略病之二：战略失衡症
这是我国企业病发率最高的战略病之一。重战术，轻战略；重机巧，轻权谋；重眼前，轻长远。这些企业或者认为战略是空洞的、长远的、无用的，只有战术和短期效益对企业才是实际的、有效的、直接的；或者以高层管理人员、主管们工作忙、没有时间进行战略规划为由进行推托。目前，我国绝大多数中小企业甚至一些大型企业都普遍缺乏战略管理体系，没有人专职进行企业战略的研究，更没有一套系统、科学的中长期战略筹划。
战略病之三：战略盲从症
盲从指的是战略趋同现象。竞争趋同（Competitive Convergence）是亚洲企业竞争的特点，其结果是让企业变成笼中鹦鹉，辛苦地踩着转轮，实际上根本没有前进、没有获利。很多主管认为跟随就是企业战略的全部——其实错了，战略对不同的企业而言，意味着做不同的事，选择不同的结果。战略竞争的目的是设计出别具特色的产品，形成区隔，创造出独特的价值；而竞争趋同是大家都�