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特的价值；而竞争趋同是大家都在同样的方向竞争，最后大家提供无差异产品，消费者被迫依价格进行选择，其结果是市场陷入价格战的泥沼。
盲目追随他人的做法往往出现在市场前景较为乐观、经济较为景气的时期。此时，诱人的外部环境会使大多数企业采取增长型战略。结果常常是大家一哄而上，形成供大于求的局面。那些实力强大、竞争优势明显的企业将最终获得市场扩张的好处，真正遭受损失的是那些盲目跟风、采用增长型战略的中小企业。
战略趋同直接导致中国企业发展中的“鸡肋现象”——往往众多的企业在同一时间看上同一机会，蜂拥而上。比如家电厂商同时进入电脑业和手机业。战略趋同必然导致同质化竞争，造成几败俱伤。家电厂商在电脑领域几乎全军覆灭就是个典型案例。即将爆发的手机大战又将是历史的重演。费了九牛二虎之力进入一个新兴行业，好不容易抢下了一定的市场份额，这时该行业已被做滥，食之无味，弃之可惜，成为一块“鸡肋”。这样的战略发展，由于缺乏持续发展的能力，导致国内一众企业只能做大，不能做强。
第二部分察言观色话战略（3）
战略病之四：战略躁动症
目标过高，盲目扩张，不适当的多角化经营和品牌延伸等，都是战略躁动症的临床症状。对企业危害极大。巨人集团的倒下就是典型的临床病例，过分分散投资领域。在有些战略管理者的战略观念中，认定投资多个行业和业务领域既会降低经营风险，还能显示企业的实力，这其实是一种非常荒谬的看法。事实上，多元化会使得企业资源分散和管理经验变得欠缺。这些都将使企业的经营实力受到影响。
与战略躁动症相类似的另一个表现就是排斥紧缩型战略。因为实行紧缩就意味着管理人员的失败，而大多数人则不愿看到自己的失败。而另一类管理人员却是因为缺乏全局观念而排斥紧缩型战略，他们一方面没有认识到许多成本具有沉没性，一旦投入进去就无法弥补，不如及早退出或清算，另一方面，没有认识到企业在有更好的业务机遇时，完全可以将其他不良运作的业务资源转移过来，实现企业资源的最优配置。
战略病之五：执行乏力症
这是国内企业在战略正确的情况下，最终没有获得成功的重要原因。导致执行乏力有两种情况，一是在制定战略的同时，没有制定相应的执行案；二是企业过于粗线条，在战略执行过程中对细节的把握不到位。大多数中国企业家认为自己有很强的战略制定能力但往往制定的战略无法执行。战略既不是“点子大王”的一个策划，也往往不需要大厚本的规划书，在越来越充分的市场竞争中，清晰、明确、可行的战略是成功的第一步。
战略病之六：形式主义
一些经营者在战略决策中，脱离对行业环境、宏观环境的详尽调研、脱离于对特定行业中企业发展成功规律的全面深刻了解。战略规划流于主观、随意、经验、形式主义。
他们满足于投机取巧的小聪明。不愿意做需要投入较多的时间、精力和时间及经费的战略研究工作。战略规划片面化、粗放化，缺乏系统化、精算化，就匆忙投入运作。结果往往不是失败，就是勉强达成预定一部分目标，也是耗费大于收益。
第三部分中国企业品牌运营的薄弱环节（1）
梦里不知何处去
——中国企业品牌运营的薄弱环节
想讨好所有人，你就会得罪所有人。
一只狐狸被猎人追赶，它看到樵夫，赶紧向他求救。樵夫让它躲在自己的小茅屋里。不久，猎人追到，问樵夫有没有看到一只狐狸经过？樵夫虽然说没有看到，手却指向狐狸躲藏的地方。
可是猎人没有看到樵夫的手势，就离开了。狐狸看到猎人走了，立刻跑出来，没有向樵夫道谢就要离开。樵夫责备它不知感恩，狐狸回答说：“如果你的心口如一，我就会向你道谢了。”
故事中樵夫嘴里想讨好狐狸，心里又想讨好猎人，想两边都得到好处。许多公司的品牌就是这样的“两面人”，既想得到这些消费者的认可，又想得到另一些消费者的欢心。
总的来说，中国的产品品牌有点乱，我们先不谈中国的整体市场营销水平与国际发达国家的差距，仅从品牌来看，中国的品牌工程还很稚嫩，市场品牌意识刚刚抬头，明显的“中国特色”与发达国家品牌意识的差异在于：
²； 国际大品牌偏向于强调品位、档次、创新思维；国内品牌大多采用直接感性诉求，非常实在；
²； 国际品牌经过多年沉淀，出现了不少百年企业、百年老店；而中国的品牌多的是大起大落的草莽英雄，成也奇迹败也迅速；
²； 大多数的中国企业规模偏小，且急功近利，缺乏中、长期规划，品牌定位模糊，难以突出品牌核心价值；热衷于短、平、快的效果。
品牌运营管理是近年刚刚兴起的课题，由于研究及实践的缺乏，中国企业的品牌管理普遍存在薄弱环节。
1。热衷打“游击战”——品牌战略的缺失
由于各种因素的共同作用，无论是企业的内部问题，还是迫于客观市场环境的要求，中国的品牌给人的感觉总是在进行“打一枪换一个地方”的游击战，即缺乏品牌战略意识，表现在只考虑赚钱，没有打造长久品牌的意识；缺乏战略，表现在急功近利。
事前急：缺少系统的市场研究分析，盲目、仓促现象屡见不鲜；事后急，一上就要见效益，几个月不见效益就要撤。面对市场的竞争压力与内外环境的急功近利，企业必然会轻率地使用一些有短期效果但却会伤害品牌核心价值的战术。
战略性的品牌建设是一个系统工程，而缺乏战略意识的品牌操作必然不会形成系统。这样的观念必然造成品牌自基础建设到系统推广操作的随意性，造成消费者认知的混乱。
2。“是做什么的？”——品牌属性定位混乱
品牌属性定位是品牌管理的基本前提之一，品牌的塑造必须对品牌理念，尤其是其核心价值进行明确的定位，并且决不轻易更改，因为接下来的一切广告与营销传播活动都是以核心价值为原点进行演绎的。品牌属性定位要回答的是“做什么”的问题，这非常重要，而不是简单地推广品牌名称——“我叫什么”而常常忘记介绍“我是做什么的”，就像是你的朋友向你介绍一个人一样，只介绍了他叫什么，但是却没介绍他是干什么的，你有事情肯定不会想起请他帮忙的。同样的，只有把“叫什么”和“做什么”向消费者进行完整介绍，消费者才会在有需要的时候在第一时间想起你的品牌。
品牌属性定位模糊的原因首先是核心价值概念的模糊。品牌属性定位是为品牌在行业中找到自己的位置，那么品牌核心（价值）概念定义则是为品牌在消费者的意识形态里找到自己的位置。我们的品牌往往缺乏核心价值理念意识，更多地停留在广告语、口号的层面，没有带给消费者更多明确的功能性认知和更多感受。这样做的后果只是给消费者留下了一个简单的品牌属性概念——我叫什么。
其次，属性定位的模糊来自企业对品牌延伸的无章法，造成了品牌虚脱、品牌属性淡化的严重后果。比如娃哈哈，一开始大家都知道是做儿童饮品的，后来知道是做饮料的，现在呢？这个品牌已经逐渐模糊，失去了个性。
第三部分中国企业品牌运营的薄弱环节（2）
品牌属性定位另一个问题就是核心价值的内涵过于平淡。品牌缺乏与消费者的深度沟通，品牌资产单薄，品牌溢价能力极低，这也是一些品牌塑造失败的根本原因。从某种程度上讲，品牌内涵决定着品牌经营，支撑着品牌的发展，它不仅有助于企业理念的有效传递，也是区别于其他品牌的标志。
一个品牌要生存，必须有自己独特、具体的定位，不能左右不定，否则消费者就不会理解，就不会买账。如美的空调随着憨态可鞠的北极熊展现于大众荧屏而家喻户晓，然而，2003年美的突然放弃了“北极熊”，而改用“我的野蛮女友——全智贤”做代言人，据说是为了其国际化的需要而引入的。美的在这里犯了一个严重的错误，她在更换广告代言人之前是否应该思考一下全智贤所能影响的是哪类目标人群，美的的主要目标对象是这些爱追星的20多岁的少男少女吗？
3。品牌“彷徨”——缺乏品牌架构规划
我国很多企业客户暂时还没有考虑品牌架构规划。虽然他们在品牌经营的过程中做过很多努力，但往往是想到什么就做什么，缺少全面系统的品牌规划。就连一些中型、大型的企业集团也没有考虑过品牌架构规划的问题，如本土日化领袖――雕牌、饮料领袖――娃哈哈等，这些企业在发展壮大的同时，由于产品多，品类多，出现了品牌核心价值的严重缺失、品牌虚脱、断链的现象，为品牌日后的发展留下了隐患。
品牌架构管理来自于企业的业务战略方向及基于业务战略的品类组合、产品组合。品牌管理要从产品开始，从对市场的动态监控不断发现新机会开始。而企业现在的产品开发很多还采取传统的模式，前不结合市场需求，后不考虑品牌架构规划。另一方面，处于缩减成本的考虑，盲目进行品牌延伸，没有考虑消费者的心理感受，不考虑品牌的承载能力，仅仅基于生产、渠道方面的资源优化考虑，这也是企业普遍存在的品牌延伸的误区。
第三部分中国企业品牌运营的薄弱环节