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太阳人寿保险公司的十位最高层经理每年都要同3000余员工中的2/3进行面对面的会谈，这是公司文化更新计划的一部分。作为内部交流部的领导，凯斯不再把自己看成是上层到下层之间的传令官，如今公司早已成了一个扁平的网络，平等交流正成为公司内部工作中的首要任务。
该部门把交流的大部分责任移交给公司内20个业务部门中的指定人员。这些人在原有的工作之外，负责交流并且专注于激发新思想并抓住机会。凯斯领导的四人专家组则为他们提供支持。凯斯的小组还与人事部门通力协作，为每个工作建立了交流档案，员工若无一定的交流能力就别指望提薪，连行政总监也要受训，以提高清楚表达信息的能力。（有一种说法，住在惠普公司南边一个叫罗纳多·里根的人，之所以当上了总统，是因为他在电视上总能在10分钟里清楚表达完对手用一个小时才说清楚的信息。）环球通讯公司每季度通过卫星讨论业务规划。这种新概念的管理要点是〃把员工的观点实时导入决策流程〃。员工可以把自己的观点输入电脑，由电脑将这些观点汇集并迅速将结果传送至管理决策会上。
过去的传统是，人们习惯于等待决策的到来，接着再询问他们该如何传达。但是在参与和授权的文化里，没人再可以这样做。（表略）
查尔斯·施瓦布是美国著名企业家，他派一位得力的人去搞一个完不成任务的下属厂，各种科学管理手段都使过了，但仍不见效。
一天，他亲自来到生产车间，正赶上白班夜班交接。他问一个工人：“你们今天一共炼了几炉钢？”“6炉。〃这位工人答道。
于是施瓦布在一块小黑板上写了个〃6〃字，转了一圈就回去了。夜班工人上班，看到〃6〃字，好奇地问门卫是什么意思。门卫说：“施瓦布今天来过这里，他问……〃于是第二天一早，施瓦布在黑板上看到夜班工人把〃6〃换成了〃7〃。到了白班，一位爱激动的工人大声叫道：“这意思是说夜班工人比我们强，我们要让他们看看并不是那么回事。〃当他们晚上交班时，黑板上出现了一个巨大的〃10〃字。这个落后的厂子仅仅由于施瓦布写了个〃6〃，以后很快成为了先进的厂子。华尔连锁商店是美国第四大零售店。公司创办人华顿的秘诀只有一句话：“我们关怀我们的员工。”
一次华顿乘飞机到得克萨斯州的蒙特皮雷森镇，停机之后，他告诉飞机驾驶员到100英里之外的路上等他，然后挥手拦住一辆华尔连锁店的卡车，乘卡车来完成这100余英里的行程，同卡车司机一路聊天到目的地。类似这样的事情成为公司的一个特色。在公司里，每月会有成绩突出的人员获得一枚徽章。公司里形成了让人开心、自尊自信、积极参与的环境。
结果是公司销售额从4500万美元增加到16亿美元，连锁店店面从18家扩展到330家，庞大的网络取得了成功。
哈佛学不到的直接管理秘技
哈佛商学院里经常缺失的一环是新的经验。对直接管理也是这样，虽然对科特教授的经典名著，著名的哈默公司的总裁米歇尔·哈默评价说：“该书对引导人们在90年代和下个世纪赢得成功有着无法估量的价值。〃但对于直接管理来说，它们也只是指出了一个一般的原则。我愿意推荐一个更贴近最新操作、更新颖的经验，它新鲜得可以让你摘下来，举着它引导下个月美国最前卫的企业家。
帕波，威力风公司的合伙创办人之一，公司第一位信息总监，给我补上了哈佛学不到的一课：电脑网络对直接管理操作提出的技术性的管理要求。
一家服务公司，经营人员为缩减开支，推行电脑网络化的直接管理，用电子邮件系统管理全公司业务，为员工配备齐电脑和网络后，把办公室转租了出去。但结果却是灾难性的：
销售下降，周转不灵，士气受到破天荒的打击。
按照哈佛商学院关于直接管理的一般原则，这个公司的管理可以是无懈可击的，但实际结果为什么会是这样？仔细观察不难发现：科特教授只是谈论了把直接管理应用于传统产业的经验，而没有过多接触电脑网络带给直接管理的特殊问题。
而使直接管理将在21世纪取得主流地位的力量，恰恰是电脑网络！幸好，帕波传授了一些〃帮助管理者落实虚拟运作所必需的措施〃：
●确保公司的高级经理至少有一部分时间进行虚拟运作通俗地说，就是教会头头用电脑。至少要学会打字和收发电子邮件。头头如果不会电脑，他如何能把握网络管理的脉搏？
●经常巡视公司的外地分支机构这是发展和加强员工、顾客关系的唯一途径。每位高级经理与各自的属下聚在一起，专门拨出一段全体问答时间，以供每个员工以书面或口头的形式对公司的营作提出各类问题。
●确保员工拥有可以保证工作效率的工作空间经验证明，员工在家办公，如果工作区与生活区混在一起，虽会引起短期工作效率增涨，但更会引起长期工作效率的大幅下降。
因为经常实际发生的情况是，员工因为过于勤奋而陷入疲劳，反而影响了效率。因此家里的办公场所，必须是一个带门的独立房间，需要专用电话线和录音电话，当然还有电脑和联网条件。作为遥控运作员工的经理，最大任务之一就是使住家型工作人员得到足够休息。
偶尔还应该去看望一下，面对面交流；同时看看公司还能提供什么来使家庭办公更有效率。
●帮助遥控工作人员与中心公司的人员建立纽带分散工作的员工难得一聚，因此在定期聚会，如开会时，要比那些集中型的企业多留出一点社交的时间。这样做的目的，是加强员工的归属感。
●通过其它途径补偿无法日常见面的损失比如：建议员工建立个人网页，记录各自的兴趣爱好，再由公司建立查询目录，以利员工间的私人交流；再如：威力风公司通过电子邮件系统，向员工的小孩提供一个叫做VeriPal（威力板）的笔友网络。联接起员工的家庭可以帮助建立起群体感。
●帮助遥控员工克服对公司重要发展的疏离感遥控员工一个很大的心理障碍就是觉得〃重要的行动在别处发生〃。经理们可以做的事情包括：经常通报公司最新消息，让员工参与计划制订，让员工随时了解他的工作在整体中的位置等等。我是经常上互联网和使用电子邮件的，听了这些，都感到新鲜。相信如帕波说的，〃25年之后，虚拟运作会被绝大多数公司采用〃，到那时仍然会有人对这些方法感到新鲜。
BOB：“还有更新鲜的吗？比如：这本书摆上架以后发生的事情……〃哇……WHAT！
你以为我是干什么的：卖草莓的吗？（你要找今天的〃鲜货〃，请发电子邮件直接同WilliamR。Pape联系，他的E…MAIL是will_p@verifone）
第九章 比钱更时兴的财富
对物质及财务收益的执着追求将受到挑战
对物质及财务收益的执着追求将受到挑战等你也有1亿美元的时候，你就会明白钱不过是一种符号，简直毫无意义。
比尔·盖茨
我们对物质及财务收益的执着追求将受到挑战。人们开始崇尚实现另一种进步。
彼得·罗素不在意钱的人成为世界上最富的人据《比尔·盖茨传》透露，盖茨不止一次说过他从不关心钱的问题，也不在意股票市场的变化。钱既不可能使他从工作上分心，也不能改变他的生活。当微软股票上市后，看到公司里的一些人注意力显然被分散，甚至在房间里贴上了标示股票涨跌的图表，盖茨说：
“这是愚蠢的，公司的股票是高面值的，但高面值也常常是短暂和变化无常的。〃他根本无意炒股，却〃无心插柳柳成荫〃，他的股票因分红派股而越来越多。就这样，一个不在意钱的人成了世界上最富有的人。
富有以后，盖茨仍是便裤、开领衬衫和运动鞋，甚至都不是名牌。一次，他和黑地·罗任同车前往谢拉顿饭店开会，停车场满了，罗任建议停在贵宾车位。
噢，这可要花12美元，这可不是一个好价钱。
可不是好主意，〃盖茨答复道，〃他们超值收费。〃这种事说明盖茨与其说是重视钱财，不如说是他根本无视钱本身，而只是对钱背后的东西较真。事实上，盖茨绝不是个吝啬之人，他动辄捐出上百万、上千万美元就是例证。BOB：“你整个一本书都在讲怎么赚钱，现在是要我当慈善家罗？〃准确地讲，这本书谈的是怎样获得财富，而不仅仅是怎样〃赚钱“。对于人来说，一切有价值的东西都可以是财富。财富既可以是健康，也可以是金钱，还有可能是成就。对于财富来说，人并不是只有攫取钱财和施舍钱财两种选择。你一定曾注意到，世界上那些钱赚得最多的人，往往身上有一种奇妙的相似现象。一方面在他们挣够一辈子也花不完的钱后，仍然不停地工作；另一方面，他们的生活却相对简朴或对金钱不以为意。当钱挣到一定程度以后，这些人的眼光已经穿透了钱财本身，投向更远的地方。这说明什么呢？说明在他们看来，还有比金钱更高的价值所在。比尔·盖茨说：“在人如同暗夜里的飞蛾偶然经过一间光亮屋子的短暂一生当中，常常会有这样的时刻，你会感觉自己渺小的所为在宇宙的尺度下毫无意义，而只有当自己成为某种伟大事物中的一部分时，才会感到有所依靠。〃这可以说是金钱之后时代的感觉。人的价值按照高低顺序可以分为生存的价值、发展的价值和自我实现的价值三个层次。农业社会的中心问题是生存，追求温饱和健�