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时发现问题，纠正错误，总结和归纳出成功的经验，将人力资源引导到为实现组织目标服务上来。
舒斯特（Schuster）指出：“我们确信，人力资源的有效管理对保持我们企业的盈利将是至关重要的，因为我们在增加生产和扩大规模时就难免变得似乎不尽人意了。有效地利用人力资源能使我们发挥非常重要的竞争优势，因此，定期对我们作为一个企业组织在人力资源管理工作上做得如何进行评估是很重要的。同时，追踪一个企业阶段情况的变化，以便及时发现组织与职工中的冲突、困扰等问题亦是十分重要的”。①
对人力资源管理工作的贡献度的关注与研究可追溯到二十世纪二十年代，那时人事管理已经开始进行了人事活动和绩效方面的评估。二十世纪四五十年代，那时人事管理工作是组织中不可缺少的、合理的组成部分，实践者和理论者发现了一些评估人事管理的方法。在后来的若干年中，人力资源管理的评价方法仍是学者们仔细思考的难题。1980年代以来，人力资源管理的评估取得了巨大进步，但是离能将之付诸实践还相距甚远。人力资源管理效益评估的困难性在于：
（1）人力资源管理效益的间接性。人力资源管理的政策和活动的结果一方面会导致企业人力资本存量的增加、个人技能的提高、劳动生产率的提高和产品生产或服务质量的改善；另一方面，可以增强员工对于组织的认同感，减低流动率，提高对组织的忠诚程度，从而减少企业在人力资源管理与开发方面的投入。这些都可以给企业带来直接的经济效益。此外，人力资源管理会给企业的文化、员工的精神面貌、价值观等带来影响，从而间接地影响企业的效益。
（2）人力资源管理效益的滞后性。员工招聘、遴选、培训的有效性和可靠性，需要在以后他们的实际工作中得到验证，此外，人力资源的管理与开发是一项长期的不间断的工作，由此而产生的效果也需要在未来一段时期内呈现出来，人力资源管理的投资具有很长的“投资回收期”。
（3）人力资源管理效益全面性。人力资源管理不仅仅给企业带来经济效益，也会给企业带来非经济方面的效益，比如企业员工技术水平的提高、企业创造力的增强，企业社会形象的提升等；人力资源管理不仅给企业自身带来效益，也给社会带来效益，比如企业之间的相互学习效应导致的“以人为本”社会文化风尚和人才自然流动为社会提供的高素质人力资源等。
根据人力资源管理效益与企业效益之间关系联系的程度，前者可划分为人力资源管理直接效益和间接效益。人力资源管理直接效益，是指人力资源管理活动本身所取得的价值与所花费的成本比例关系；人力资源管理间接效益，是指人力资源管理的政策和活动所导致的企业效益。人力资源管理的直接效益以人力资源管理活动本身作为评价对象，考察相关活动在企业内部所引致的变化；人力资源管理的间接效益是将人力资源管理作为一个整体或者说是企业管理的一项重要职能，考察其给企业整体引致的变化。
第三节 企业人力资源管理效益的评估
按照效益的一般定义，如果已知一项活动的成本和收益，那么该项活动的效益就能计算出来了。前面我们一直探讨企业人力资源管理的收益和成本支出，从上述的讨论可知，不管是人力资源管理的收益还是由此而付出的支出，都难以得到准确的计算值，这也说明应用简单的比值法评估企业人力资源管理效益的方法并不现实可行，还需要研究和开发适用的能够反映企业人力资源管理绩效的其它测评方法。下面介绍一些实践中用来测评人力资源管理工作绩效的方法①。
一 人力资源指数问卷调查
有些组织使用对待企业士气的态度测验来评估人力资源管理部门的工作成效，这些问卷试图将员工的态度与企业绩效相联系起来。比如，美国联合特快专递公司在1993年建立起了自动员工调查系统，这被认为是该公司成功的一个关键因素。在美国的一项研究表明，那些自认为在同行业中利润较高的企业比较多地采用雇员意向测验，而那些自认为在同行业中利润较低的企业则较少使用。
美国海氏集团公司（Hay Group）指导的一项研究，考察不同业绩公司员工的态度，其中企业业绩以税收、资产增加等数据为基础，结果表明，业绩好的公司，人心所向。当然，员工的态度与公司效益之间的相关关系不是十分清楚，但至少说明这样的事实：组织气氛好的企业业绩好，或者说成功企业的那种环境产生良好的气氛。
现在关于员工意向的调查已经被一些企业和研究者们拓展了，开发出了人力资源指数问卷表，用来将自己公司的现在情况与自己历史情况比较，或者与其它公司相比较，旨在寻求改进人力资源管理的途径。使用者们认为，人力资源指数问卷在评估企业的民意、整体满意度、员工对组织目标的认同度以及辨识需要集中解决的困难或问题方面，是有效的。另一方面，人力资源指数问卷虽然能够说明人与企业效益之间的关系，但没有任何根据说明它们之间存在怎样的关系。
二 人力资源声誉
有些专家认为，人力资源管理工作的有效性是一种价值判断，因此，什么水平的客观业绩是有效的，什么水平的客观业绩是无效的，要通过人力资源管理对象的反馈意见来判断。持这种观点的人认为，描述顾客心中对人力资源管理活动的感觉是尤为重要的。这类研究表明，顾客感觉的人力资源管理效果与企业的业绩成正比。
另外一类研究集中对精通、了解企业当前人力资源管理的人，如企业主管、人力资源的高级执行主管、教员、基层管理者、顾问和商情的传播者等，他们聚集在一起就反映人力资源管理的重要因素做出评估，用以判断企业人力资源管理的政策和措施的效果。其中重要因素包括：公开沟通，激励雇员参与公司决策，以绩效优秀为标准的提升机会，根据雇员绩效确定报酬，对潜力大的管理人员的发现和培养，雇员技巧和能力的有效利用。
人力资源管理部门工作的有效不仅要在感觉上被认为是有效的，还要求它的服务对象对此满意。但是，几乎没有证据说明客户满意程度与整个企业绩效之间存在什么样的关系。
三 人力资源会计
人力资源会计将企业的人力资源作为一种资产或投资来研究，核算人力资源管理政策和活动所导致企业人力资本的变化情况，如计算员工缺勤与离职成本、员工录用和培训的损益分析等。
但是人力资源会计发展缓慢，其原因主要在于还存在一些尚未得到很好解决的问题，如什么是人力资产，哪些成本应该资本化，如何确定每个员工的价值以及形成价值所需花费的分配等。此外，员工为某个组织拥有或控制的合法性问题，是定义人力资产的前提；人力资源会计所提供的信息也令人怀疑，然而建立可信的信息获得系统所需的成本与信息的价值相比显得昂贵；人力资源管理的开支费用中哪些能作为企业成本，还需要在会计制度上做出定义和改革。
通常，人力资源会计侧重于企业整体的人力资源的价值和贡献，并不着眼于人力资源管理工作部门的业绩。因此，该方法在将人力资源管理工作的绩效与企业绩效相联系上显得不足。
四 人力资源审计
人力资源审计，就是通过调查、分析和比较来评价企业人力资源管理的有效性。人力资源审计通过对统计数据和研究报告的开发与使用，试图评价企业人力资源管理活动已经取得的业绩状态，使管理者知道存在的问题和改进的方向。
人力资源审计的效果取决于审计指标的确定和指标的底线数值（标准）的拟定。表2…4是一个人力资源审计项目的例子。审计值通过访谈、调查、观察以及这些方法的综合使用得到。人力资源审计首先要确定管理要求在人力资源管理领域实现的目标，然后将人力资源管理活动与这些目标相比较。表2…5是一个人力资源管理审计表的例子。
表2…4 人力资源审计项目
部门职责
薪酬制度
部门机构
人力资源计划
部门人员
组织计划和发展
劳动关系
平等的就业机会
招聘和选用
安全
培训与开发
保障
雇员关系
设备条件
雇员利益
文档
表2…5 人力资源审计表例子
这个人力资源管理审计用于衡量一个组织基本活动的范围和效果。在打出你的分数之前，请考虑其它部门管理者和员工评价活动的情况。整个分数给出了你所在组织需要改进的方向。
说明：对于下面罗列的每一项，针对你的组织给出如下打分标准：
非常好（完全、及时和做得好） 3分
比较适当（仅需要一些更新） 2分
弱（需要大的改善或变革） 1分
基本不存在 0分
I。 I。 法律申诉
_____1。 平等就业机会需求
_____2。 移民改革
_____3。 健康和安全
_____4。 工资和工时法律
_____5。 愿意就业陈述
_____6。 隐私保护
_____7。 ERISA报道或申诉
_____8。 家庭/医疗假期
II。 II。 获取人力资源
_____9。 目前工作描述和定义
_____10。 人力资源供给…需求评估（3年）
_____11。 招聘程序
_____12。 工作相关的有选择召见
_____13。 生理检查程序
III。 维持人力资源
_____14。 正式的工资/报酬体系
_____15。 当前津贴计划或期权
_____16。 员工认同计划
_____17。 员工手册/人事制度手册
_____18。 旷工和跳槽控制
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