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生产同类产品的企业相比，如果企业生产率越高其产品的单位成本也就越低，参与市场竞争能力也就越强，从而盈利机会也就越大；反之企业将高成本的产品投放市场，由于顾客转向购买成本较低的产品，该企业产品势必失去销路。为了扩展市场，低生产率的产品企业不得不通过减少产量和降低工资等手段来保持平衡。很显然，在市场经济条件下，企业要生存发展，势必在提高产品质量，开拓市场的同时，将主要精力和管理的重心放在提高生产率上。
图5…2 生产率不同的组织产出
资料来源：安鸿章主编：《现代企业人力资源管理》，18页，北京：中国劳动出版社，1995
生产率提高的本质是使人们具有高智慧、高技术、高技能。真正的生产率提高，不是靠拼体力，增加劳动强度，由于人类自身条件的限制，这样做只能导致生产率有限增长。
通过以上人力资源投资收益和生产率的定义可见，生产率的提高，无非有二个途径，一个是产出增加（包括产品和服务种类和质量水平提高），另一就是降低单位产品的成本消耗。人力资本作为现代社会生产的重要关键要素，且现代科学技术又是通过人这个载体达到推动社会进步的目的，所以，人力资源投资效益的提高，对一个社会或一个企业来说，也就意味着用合适的投入获取数量多、质量好的人力资源，并为社会、企业提供了一定规模的人力资源，充分发挥人力资源的能动性、创造性、积极性，通过它们所具备的知识和能力，全面提升企业的竞争力，最终通过提高生产率来达到经济利益最大化。因此，无论从哪一个角度来考察人力资源的效益，都是人力资源的投入与产出的比例关系问题：关键在于必须根据现实社会经济活动的实际需要和发展水平，选择有效的人力资源投入方式，获得尽可能多的产出。
二 人力资源管理与提升生产率
人力资源管理的各方面政策与活动都与提高生产率有关联，这些活动包括：激励、分工与协作、工作组织设计、工作分析和设计岗位与人员素质测评、劳动量统计计量、考核、奖惩、工资、保险与福利、劳动定额标准化等。
在企业中，生产率提高与良好的经营管理具有同等含义。生产率的提高，既是企业管理部门的基本职能，又是高效率管理的必然结果。企业生产率提高过程是一个变革过程。为了提高生产率，管理者必须掌握这种变革，运用各种方法，对企业组织有效地进行管理，即实行生产率管理。生产率管理要求企业的管理者树立“效益第一”的管理思想，将投入与产出及其转换过程，作为一个总体系统，紧密地结合起来，更加关心资源的增值和取得更好经济效益。效益导向对于生产率管理系统的产生和运行具有十分重要的意义。生产率管理还要求企业管理者通过行为激励方式，加强职工之间沟通和理解，鼓励企业员工的创新精神。采用使人的价值观念完全符合组织要求的方法，或者采用使组织符合人的价值观念的方法，都是不足取的，也是无效的。企业期望的组织目标与人们的价值观念之间不可能完全达到和谐统一，两者总是存在着矛盾、冲突。企业生产率管理的任务，就是在一定条件下，寻求它们之间的最佳平衡，并根据情况随时进行调整。
生产率管理中，成功的管理者常将人力资源开发和管理放在首位。但要使激励活动与技术活动并行，既要重视对员工的培养、教育、训练，激励员工寻求更好的生产产品或提供劳务的方式方法，同是也积极引进新技术新设备，加快产品的更新换代，适应市场销售的要求。此外，人力资源管理技术对企业利润存在重要的影响。比如，HMO是传统的健康医疗保险的一种替代计划，利用HMO，企业同一组医生和其他健康专业人员订立合同，由他们来向企业的所有员工提供服务，这种服务通常是由企业付费。雷诺兹（R。 J。 Reynolds）的研究发现，通过HMO，雇员住院治疗的情况下降了52％。一家有3000名雇员的公司在这种新的健康计划下，比在传统的健康计划下所实现的费用节约，使得HMO投资在24个月内就得以回收，这其中还没有计算从雇员的生产率提高中所获得的收益。
今后若干年中，人力资源管理的一个发展趋势是保持劳动成本的下降。要实现这一目标，主要有三条路可走：减少员工、降低工资和削减福利。为达此目的，一些企业正在寻找永久性地依靠少量员工保证企业运行的方法，比如削减与直线工作相对的职能工作的数量，削减与每位生产工人相对的直线管理人员的数量。
在人员数量得到控制之后，劳动力成本控制的第二个步骤是限制薪资成本开支，其中既包括薪金和福利。二十世纪九十代初，美国薪资的年度增长率已经从二十世纪八十年代高峰期的10％降至5％，当然，通货膨胀率降低在其中起了一些作用。此外，许多企业还在寻找在不增加底薪的情况下提高薪资的办法。例如，一次性奖金支付办法正被一些企业运用着，个人和小组奖励计划也颇为流行。这些做法强化了“按绩效付酬”的观念，并且使薪资成本同企业的经营状况联系起来。实行一次性奖励的做法还可以使企业避免加高底薪，因为如果每一次加薪都像年度加薪那样去做，雇员的底薪必然会越来越高。此外，还可以通过控制医疗福利开支来削减劳动力成本，比如改变医疗计划，让员工支付医疗费用的一部分，减少医院福利项目等。
像斯堪伦计划（Scanlon Plans）这样的一些生产率激励计划，也可以大幅度提高工作绩效。职业安全与健康计划，可以通过减少工伤事故以及员工疾病所带来的工时损失而节约劳动力成本。改进工作方法的培训计划也会使员工的工作效率提高，即使是在像钢铁工业这样一类“硬鼻子（hardnosed）”行业中，管理人员同样发现，质量管理圈一类的人力资源管理技术，也同样能够促进员工绩效的改善，在这种工作小组中，每一成员都要求确诊绩效改善的瓶颈所在，提出解决问题的建议。
三 人力资源投资与管理效益的分类
概括起来说，人力资源的效益从层次上可以划分为宏观效益与微观效益，从范围上可以划分为内部效益和外部效益，从内容上可以划分为培养效益和使用效益，从时效上可以划分为长期效益和短期效益，从规模上可以划分为独立效益和规模效益。
（一）宏观效益和微观效益
人力资源的宏观效益，是全社会范围的人力资源投入产出关系。社会总体的人力资源投入减少或者产出增加，就意味着宏观人力资源效益的提高。人力资源的微观效益则是企事业单位或家庭的人力资源投入产出比例。企业或家庭在人力资源投入上的任何节约或者产出上的任何增加，都意味着微观人力资源效益有所提高。人力资源的宏观效益与微观效益是统一的。无数微观效益的增加，就会在总体上提高宏观效益，而社会总体的人力资源投入产出增减，又会影响微观个体的人力资源投入产出行为。但是在另一方面，人力资源的宏观效益和微观效益之间有时又是矛盾的，某些能够增加微观效益的人力资源投入，未必能够增加宏观效益，而能够提高宏观效益的投入，有时又不见得同时增加某些微观效益。举例来说，企业A为了吸引人才，投入了人财物力为他们创造了优惠的条件，当人才吸引过来之后，企业A的效益明显提高。可以说，企业A在人力资源的投入产出活动中获得了微观经济效益。但是，假定该人才的原单位企业B在该人才流走之后，效益下降了，企业B对该人才原来的投入也浪费了，则企业的B的人力资源微观效益下降。从总体来看，人力资源的效益并没有提高。又如，某项统计显示的宏观总体人力资源效益有所提高，原因是国家增加了小学义务教育投资，减少了文盲半文盲人口，相应增加了具有小学文化程度劳动者的产出。与此同时，对于一些至少需要中等文化程度劳动者的高新科技企业来说，其人力资源的微观效益又没有同步增加，至少在短期内没有增加。
（二）内部效益和外部效益
人力资源的内部效益，是指一定范围内部的人力资源投入产出比例关系；而外部效益则是该范围之外的人力资源投入产出比例关系。这里所说的一定范围，不是一个固定概念，它可以指一个家庭、一个单位、一个地区，甚至一个国家。人力资源的内部效益和外部效益也是既统一又矛盾的。在创造人力资源的内部效益的同时，既可以带来外部效益，也可能带来外部负效益。例如，学校是培养人才的基地。假定某学校改进教学方式，调整专业设置，用一定的教育经费培养出更多的人才，这就提高了学校内部的人力资源效益。如果这些人才正好满足社会的需求，增加了社会的经济产出，这就是增加了外部效益。反之，如果这些人才供过于求，不为社会所需要，尽管学校在培养他们时内部效益很高，但他们不会为社会带来经济效益。而且，社会为安置他们还需要追加支出，或者社会无法安置他们，他们成了失业人员，还增加了社会失业的压力。在这种情况下，人力资源的外部效益就成为负的了。所以，在进行人力资源的投入产出选择和比较时，应当注意将人力资源的内部效益和外部效益综合起来考虑，避免两者发生矛盾，造成经济的浪费。
（三）培养效益与使用效益
人力资源的培养效益，主要是指在人才教育上从事的投入以及相应的产出之间的比例关系。在人才培养出来之后，为了让他们能够充分发挥作用，要进行有关的投入，这种为人力资源发挥作用而进行的投入及相应产出之间的比例关系，就是人力