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根据上述知识工作者流动的原因，笔者有针对性地提出一些对策和建议，从而为企业留住核心员工、保持竞争优势提供参考。
（一）加强人力资源信息管理
企业的内部信息包括：在职人员信息、离职人员信息、员工工作动态跟踪信息、人才储备信息等。企业可以通过这些信息，及时地了解知识工作者的各种状况，对可能发生的各种情况做到有备无患。如在职人员信息包括他的基本情况、家庭、教育、背景、知识、技能等，在制定激励政策时，就能针对性的运用与执行；离职信息可以为本企业未来用人、留人政策的制定提供参考依据。
企业的外部信息包括：同业人员信息、同业人才需求信息、人才供应状况信息等。孙子兵法云：“知己知彼，百战不殆”，企业用人也是如此。企业对内部关键人才情况了解的同时，把目光投向企业外部，可拓宽思路，更好地制定适合企业的用人政策。如同业人员信息中，薪资水平、工作实效等对员工特别是知识工作者有很大的影响，这为企业的管理者在制定用人、留人政策时，提供了多种思路；同业人才需求信息和人才供应状况信息应结合起来分析，采取策略取向时企业应加以区别对待，如图6…6所示。
金钱财富
就业百分比
工作自主
个体成长 选择比例
0％ 5％ 10％ 15％ 20％ 25％ 30％ 35％
图6…5 知识工作者注重的主要因素
此图摘自：彭剑锋，张望军：《如何激励知识工作者》，12…14页，中外管理； 1999； 第8期。
同业人才需求状况
旺
盛
企业采取以宽容为主的 企业采取合理流动
用人、留人政策 的用人、留人政策
宽松 （人才供应状况） 紧张
企业采取以育人为主 企业采取人才储备
的用人、留人政策 政策，适当增加流动
萎
缩
图6…6 不同人才供应状况下的人力资源管理策略
此图摘自：孟庆军：《企业人员流失如何化险为夷——浅谈人力资源动态风险管理》，29…31页，中外管理； 1999； 8期。
（二）运用现代激励政策
就总体而言，新经济的运行将使得人的个性和创造性得到充分的发挥，人在经济活动中的主体地位得到空前的强化。根据知识工作者的特征和现代企业人力资源管理的理论，知识型企业在制定激励人才、留住人才所采取的策略时，在激励重点上，企业对知识工作者的激励不是以金钱为主，而是以成就和成长为主；在激励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合；在激励时间效应上，把对知识工作者的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对人才的长期正效应；在激励报酬机制的设计上，要突破原先的事后奖酬的模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。具体来说，企业特别是高科技企业对知识工作者激励的策略包括以下六个方面。
1 形成合作伙伴关系理念
对知识工作者的激励，从根本意义上说涉及到他们的身份和地位问题。如果身份不明确，“名不正，言不顺”，企业采取任何激励措施都难以产生持久的激励效应。
作为战略伙伴，知识工作者在改善自己的工作环境和调整工作内容上，无论是要解决眼前面临的问题，还是规划自己未来在公司的工作性质，都应该有实际的发言权；在报酬方面，知识工作者一方面获得工资报酬，另一方面还作为财富创造者，与出资者、经营者共同分享企业的成功，参与企业剩余价值的索取和分配；作为战略合作伙伴，知识工作者还应当与企业经营者一道，共同参与决策过程，“让员工参与决策过程，这是企业给予他们的最大尊重，没有什么能够比这种方式更能提高员工的士气。”有了这种身份的准确定位，日趋流行的参与式管理、代表参与、质量圈、员工持股方案等管理模式也就有了理论基石。
2 建立面向未来的人力资源投资机制
面向未来的人力资源投资机制越来越受到企业的青睐。在这种投资机制中：知识工作者获得“终身就业能力”成了企业新的凝聚力所在。如同一家国外的著名企业在其聘用契约中所谈到的：“我们公司面临着激烈竞争的市场及快速变化的技术时代。我们需要灵活性，随时增加或停止生产产品，随时关闭或者开启设备，虽然我们不能保证某一工作的延续甚至不能保证将来的聘用关系，但我们将保证所有的员工都有充分就业的能力，即能在此地或者别地找到新的工作的能力。”①
3 建立以自我管理团队（Self…Management…Team）为代表的创新授权机制
围绕知识工作者对工作自主性的要求，现代企业更加重视发挥员工在工作中自主和创新方面的授权。通过授权，将一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种被称之为自我管理团队的组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位，包括像惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企业均采取了这种组织方式。自我管理团队使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度。
自我管理团队的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；信息沟通是通过人与人之间直接进行的，没有中间环节；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容。
4 采用多元化的价值分配要素
尽管有竞争力的薪酬水平仍然是企业吸引和留住知识工作者的重要因素之一，但是在当今社会，价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比较而言，机会是激励知识工作者创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。机会的表现形式很多，如参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的工作活动等等。这些“内部报酬”对知识工作者有更大的吸引力；而且就报酬本身而言，它也完全超出了薪资的范畴，还包括机会、职权、信息分享、股票、股权和荣誉等诸多方面。
5 培育自主、创新和团队的企业文化氛围
知识工作者要成长、自主和发展，需要有一个健康和谐的工作环境和自主创新、团队精神的文化氛围。企业作为员工实现自我价值的实体，它有责任为知识工作者的发展创造机会，提供一个舞台，让他们在企业中能够最大限度地体现自身价值，实现事业追求。同时，企业还应当培育和保持一种自主与协作并存的企业文化，提高员工的活力和企业的凝聚力。
6 造就学习型的组织和个人
未来最成功的企业将是“学习型组织”，因为未来唯一持久的优势，是有能力比竞争对手学得更快。从某种意义上来说，造就学习型的组织和学习型的个人，不仅有利于强化企业的竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并对提升知识工作者的个人素质起到了积极的促进作用。也正是从这个意义上说， 造就学习型组织和学习型的个人是当今企业激励高素质员工的法宝之一。
三 对我国的启示
随着我国计划经济体制向市场经济体制的转轨以及西部大开发战略的推行，人才流动日益频繁。新经济的到来，将给人才流动带来更加深刻的影响。面对巨大的时代变革，如何建立一套适合我国国情的人才特别是高科技人才流动的调控机制已迫在眉睫，而这套调控机制的关键是建立激励机制来吸引人才特别是高科技人才。
发达国家凭借强大的经济实力和已经取得的科技优势，在世界范围内网罗以高科技人才为主要目标的各种高级人才，对像我国这样的发展中国家进行跨国的“人才掠夺”，如高薪聘请、大幅度增加科研经费投入，以吸引高科技人才。据资料显示，从1978年我国开始恢复向国外派遣留学生和访问学者，到1995年底国家共派出留学人员25万人，回国服务的只有约8万人，尚有16万多人滞留国外，其中60％以上在美国。通过多种渠道，我国移居美国的本科以上的各类专业人才以达45万多人①。因此，我们面对国际人才资源的剧烈争夺，要结合我国的国情，制定相应的政策措施，改善人才环境，实施智力引进，从而卓有成效地推进我国经济和科技的发展。
在吸引人才方面可采用以下的形式：引进外资和引进智力相结合，注意在引进外资的同时，也应引进国外的先进工艺和管理人才，以改革我国的人才结构；建立工业园区或国防科技开发中心，引进国外的高新技术与高科技人才；让海外留学人员多方选择，建立全方位开放的留学人才市场体系；采取防止人才外流的行政性措施和吸引留学生回国工作的优惠政策。
另一方面，我国国内的人才特别是高科技人才的流�