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（一）人力资源中心原则
人是高科技企业最为核心的资源。很多高科技企业拥有时代前沿的尖端技术，但是在内部管理方式上往往还是十分落后的。管理水平的低下严重影响了高科技企业的快速成长。明确人力资源管理部门的战略地位，建立企业人力资源管理制度，完善人力资源管理职能、优化人力资源管理流程是高科技企业降低人才流动率的当务之急。
（二）人才流动政策一致性原则
一个正规的员工流动制度包括人才的流入、人才的发展与人才的流出。很多高科技企业只是到了员工递交辞职报告书的时候才想到留住人才。为了减少公司人才流失率，企业不仅要注意人才留出的环节，更为重要的是利用整个员工流动制度去降低人才的流失率。从员工的招聘开始，就要将降低员工的流动率作为公司招聘工作的一个指标。员工进入公司以后，应当为员工创造一个个人发展的空间，通过员工的发展留住人才。面对员工的留出，人力资源部门一方面应积极的予以挽留，另一方面应积极了解员工流动的原因，建立员工留出档案，为人力资源部门制定人才流动政策提供指导。
（三）员工发展与企业发展一致性原则
我国大多数高科技企业还处于创业阶段，在物质收入待遇上不可能与外资企业相提并论。在目前的情况下通过给员工一个个人发展的空间来留住员工是一个有效的办法。调查表明55％的高科技企业员工将充分发挥自己的个人能力作为自己求职的首要目标，加上非首选目标，总计约有80％的被调查对象将发挥才能与自我实现做为自己就业的重要目标。而实际上66％的被调查者并没有参加单位的任何管理决策，25％的人员参与了部分管理决策，只有9％的人员能够参加管理决策55＇38＇。目前高科技企业在利用员工参与决策、工作团队、员工发展计划、员工持股计划（ESOP）等创新性人力资源激励方法上做得不够。研究表明，受过特殊培训的工人的离职率与解雇率都比较低，而且在经济周期中发生的波动也小56＇39＇。加强培训特别是针对于本企业的特殊培训，让员工在企业发展的同时能够看到自身的发展。在组织结构上适当分权，多采用团队、质量圈等工作方式有利于员工增强工作成就感。在物质激励上通过期权、职工持股等非现金支付方式将员工的未来发展与企业发展紧密联系在一起。
（四）外部流动与内部流动一致性原则
一般来讲，员工的流动分为企业内部流动与企业外部流动两种。内部流动又可分为水平流动与垂直流动。水平流动一般指员工工作岗位的调动与轮换；垂直流动则是指员工工作职务的升降。传统的管理观念一味强调重视员工的外部流动，忽视了企业员工的内部流动；一味强调员工内部的垂直流动，而忽视了员工的水平流动。现代企业的管理越来越强调通过企业员工的内部职业发展来降低员工的外部流动。员工职业发展的核心就是以与公司的需要相一致的方式来指导和激励员工的个人发展，通过将员工的发展与公司的发展相一致来达到留住员工的目的。目前以员工发展为中心的内部流动。除了传统的职务提升，还包括工作的丰富化，工作轮换、工作团队、分权、员工参与决策制、质量圈、弹性工作制等一系列强调员工内部自主流动的制度。建立以员工发展为中心的内部流动机制，通过员工的内部流动降低外部流动率是行之有效的办法。
（五）成本最优原则
究竟一个员工的流失会对企业造成多大的成本，著名的人力资源会计研究者弗莱姆霍尔茨认为，应包括获得雇员的成本、培训和学习成本、离职成本57＇40＇。国外研究表明，一个员工离职之后，从找到替代者到顺利的上岗替换成本是离职员工薪水的1。5倍。如果离职的是管理人员代价会更高。过高的流动率肯定会造成企业巨大的成本。那么是不是员工的流动率越低越好呢？大家知道保持一个公司较低的员工流动率是要花费一定的成本。如果员工的替换成本低于留住员工的成本，那么对公司来说最优的选择应当是通过市场提供劳动力，而不必为留住这些员工花费过多的成本。成本最优原则是高科技公司确定员工合理流动率的基础。公司过低的流动率与过高的流动率从成本效益原则来说，都可能不是最优的选择。企业究竟应该保持一个多高的流动率关键在于比较员工的替换成本与留住员工的成本。
（六）权变原则
对有些高科技企业来说，某些类型员工流失率较高并不是一个严重的问题。高科技企业需要高度依赖研发人员，并不等于企业就要想方设法的留住所有的研发人员。如果企业能够招聘到合格的研发人员，企业可以尽力做好员工的招聘工作。企业最应当留住的是那些其工作绩效直接影响企业经营业绩的市场稀缺的核心员工。哪些人是企业的核心员工？根据核心员工创造价值的源泉可分为四种：具有专业诀窍的核心员工、具有广泛外部关系的核心员工、具有人格魅力的核心员工、具有创新精神的核心员工。对许多高科技企业特别是中小高科技企业来说，正确识别不同的员工类型，对不同的员工采取不同的政策是节约资源的有效办法。
第九章 国外人力资源管理的研究进展
第一节 人力资源管理理论研究与实践的发展历程
人力资源管理过去作为维持组织正常运作的一项管理职能，如今它已发展到了企业的战略管理层次，具有了与财务管理、市场营销、投资分析等工作同等重要的地位。人力资源管理对于企业绩效提高的作用已逐渐被人们认可，其在战略层次上与企业绩效的正相关关系也为国内外企业实践所证实。随着人力资源管理实践的深入，人力资源管理已经发展成为一门关于企业管理的新兴交叉学科，成为管理学的一个重要学科分支。现在国内外MBA教学都把人力资源管理作为一门核心课程，出版了大量的相关教材，国内管理类学术刊物有关人力资源管理的论文也越来越多。
目前，人力资源管理的研究与实践已经超越了员工招聘与挑选、培训与开发、工作设计、业绩考评、薪酬设计等传统内容，形成了三个新的发展方向：（1）战略人力资源管理，将人力资源管理与组织发展战略目标的实现结合在一起；（2）国际人力资源管理，强调经济全球化情况下跨文化的人力资源管理；（3）政治化的人力资源管理，探讨企业文化、非正式组织的活动对人力资源管理的影响。这些方向的研究正在改变已有人力资源管理的概念、分析框架，促进人力资源管理理论体系的形成与完善。
一 人力资源管理发展的理论基础
早期的人力资源管理文献大多出自一些著名的工业心理学家之手，如夏特尔（Shartle，1950）、布朗和杰斯利（Brown and Ghiselli，1952）、哈里（Harrell，1953）等，侧重于解决个体层次的问题，如员工测试、培训、激励等。随着相关研究的深入，一些学者的研究领域开始触及组织的宏观层次，例如，杰尔梅（Gilmer，1960）讨论了情境变量对于人事战略与组织战略之间匹配的影响作用，后来他还研究了测评员工个性与企业特性之间关系的方法。这些研究以及后来组织理论家们所提出的观点，为宏观层次的战略人力资源管理研究奠定了理论基础。
随着国际经济合作的增多，跨国经营成为企业发展的一大趋势。与之相应，人力资源管理的研究需要深入到国家层次的人力资源以及不同国家人力资源管理的比较和跨文化的管理上。费古桑（Ferguson，1960）总结了人力资源管理在美国的发展情况，费马（Farmer，1958）追溯了英国人力资源管理的实践历程，哈里（1953）分析了一个企业所在国家的政治氛围对人力资源管理理论与实践的影响。虽然这些文献的论述从本质上并不可比，然而它们反应了不同的国家和地区对人力资源管理关心的程度是不同的；所谈论的观点对后来学者研究国际人力资源管理有一定的影响。
关于组织的政治因素对人力资源管理影响的问题，早在1959年杰而曼（Gellerman）就提出了影响个体的必要步骤和用来说服他人的一些策略。有些研究者认为，组织内正式组织和非正式组织因素对人力资源管理都有重要的影响（Cicourel； 1958）。后来，明兹伯格（Mintzberg，1983）将政治因素描述为是“受非正式的、虚假的观念影响的，具有明显区别的个体或群体行为；最重要的是，在技术意义上，这些行为既没有被正式的权力所批准或被业已形成的观念所接受，也没有被专家意见所证明……”。
总之，战略人力资源管理研究、国际人力资源研究和政治化的人力资源管理研究代表了人力资源管理理论与实践在过去十几年中最为重要的三个研究方向。下面依照这三个方向，考察它们前期研究所表述的观点，指出其未来的研究方向。
二 战略人力资源管理研究
在过去的10到15年时间里，许多学者认为企业的人力资源是使得企业获得持续竞争力的潜在的核心资源。他们从基于资源的企业观点出发，认为传统的资源几乎不能使企业获得持续的竞争优势。但是，掌握人力资源的价值创造过程是极其困难的，因为它具有路径依赖性和因果关系的不确定性。也就是说，人力资源的价值创造过程由于其社会与历史根源所产生的复杂性，是不