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如何成为持续竞争力的源泉。
在未来真正进步的组织中，人力资源管理将不仅被看成一套政策或工作，也不会被看作组织的一个职能部门，相反，在高绩效的组织中，人力资源管理将成为一种精神或思维方式，并将其编织成组织结构，使其与组织的其它目标或行动结合成一体。实际上，这也是组织所作出的一种选择，需要进行相当大的人力资源投资。
第十章 二十一世纪全球企业人力资源管理
第一节 二十一世纪全球企业对人力资源管理的要求
技术革命和经济的全球化是造成企业经营环境迅速变化的重要原因。许多全球企业不得不采用全球战略、柔性战略、联盟战略和合作战略等新战略来建立和维持企业的动态核心能力以适应环境。为了克服环境中的不确定因素并保持企业竞争优势，全球企业已开始对人力资源管理的职能进行再造，并且采用全球观念和新的政策来解决全球企业所特有的人力资源管理问题。
二十一世纪全球企业面临着新的竞争环境，一些研究人员（Hitt； Keats & DeMarie； 1998；Prahalad & Oosterveld； 1999）倾向于将非连贯性视为新竞争环境的主要特征。而这种竞争环境的非连贯性主要是由下列因素造成的：迅速变化的和差异化的顾客需要，技术创新以及经济全球化的发展。消费者的需求推动着企业不断改善产品与服务的质量，使得市场上产品与服务的品种日益丰富多样，而且质优价廉。越来越多的人口，如东欧的成年人、中国的年轻人已成为世界全球公司的重要顾客群，全球市场地理构成的变化要求企业必须满足各地消费者的不同需要。电视和互联网对信息的快速传递，使消费者有更多的机会参与企业产品与服务的设计与开发，并影响着制造商的生产过程。企业必须追随顾客，因为他们掌握更多的市场信息，他们不断进行新的需求选择（Prahalad & Oosterveld，1999）。因此，越是能够满足全球不同消费者需求的企业，就越能够在竞争中获得更多的利润。
希特、基茨和戴马里（Hitt，Keats & DeMarie，1998）指出，技术革命包括技术变化与技术扩散速度不断加快、信息时代到来、知识密集度提高以及正反馈产业（positive feedback industries）的迅速兴起。技术进步与创新速度的加快，以至有些学者提出了“零生命周期”的概念。普拉哈拉德和奥斯特维尔德（Prahalad & Oosterveld，1999）指出，产品和服务的生命周期变得越来越短，甚至趋向于以月或周来计算，如计算机软件产品的生命周期是六个月，半导体产品的生命周期不到一两年。造成产品“零生命周期”现象的原因，是企业外部环境非连续的快速变化。面对竞争激烈的外部环境，企业必须在产品开发、技术创新和质量改进上进行持续不断的投资，因此，动态的核心能力是企业保证竞争优势的重要因素。因为，在这种高度动荡与混沌的环境中，企业面临如此多的挑战，以至于企业的任何优势都可能只是一时的和短暂的（Charles，1998）。在这一背景下，越来越多的企业将知识视为企业战略性资产，高度重视知识的创造与整合。基于知识的企业，是一个知识整合的系统（Grant，1996）或者是创造、传递和运用知识的组织（Spender，1989）。知识的高生产率是企业竞争优势的源泉。正是企业组织知识的发展，正反馈产业的利润才能持续增长。也正是知识的有效生产与传递才使得知识产业的收益不断提高。如果全球企业能够有效地实现全球范围内的知识管理，拥有世界性的庞大知识库，他们就能够迅速在全球范围内获得竞争优势。
全球化是近十年来世界变革最重要的趋势之一。全球化主要是由于全球经济的发展和国内市场对外国企业的开放。原有的高度计划经济体制向市场经济体制的转轨也对全球化进程产生深刻的影响。全球性市场为企业特别是全球企业的发展提供了多种机会，但同时也提出了各种挑战。钱德勒（Chandler，1990）认为，企业如要在全球市场上长期成功，就必须进行以下三方面的投资：世界范围的生产设施、国际市场网络以及有效协同这三者的管理体制。为了实现全球范围的规模经济，企业必须克服全球范围内的不确定性，并实现分布在世界各国的经营单位之间的协作。因此，全球企业必须建立复杂的治理结构和有效的激励制度来降低全球业务单位之间的沟通与协调成本。此外，全球企业必须有能力整合来自不同单位的知识，并不断发展组织知识资源以供各业务单位使用与彼此分享。但这是非常困难的，因为需要建立一种激励制度来鼓励来自不同文化、各自拥有不同专门知识的工程师和科学家们创造与分享知识。组织知识要在世界范围内被传递与运用，并实现其价值，需要跨越地理的、政治的、文化的、宗教的等等界限。
在动荡不安的经营环境下，企业需要用新的观念和新的技能来解决新的问题，而一些新的资源，如积极响应企业需要的供应商基地、遍布全球的后勤保障体系、世界范围内的人才及其知识以及关系资源（Dyer & Singer； 1998），则是企业竞争优势的主要源泉。其中，动态核心能力是企业竞争优势的最重要的源泉。动态核心能力可以包括为：全球范围内业务单位之间的协作能力、在全球范围实现有效合作的能力、有效创新的能力、在各业务单位之间整合知识和传递创新的能力、在全球范围提升企业内部与企业之间组织学习的能力等。在连续的环境中，企业可以凭借经验和企业惯例来处理全球范围内的业务，但是，非连续的环境变化就需要新的知识。而企业如果希望能够获取机会，它就必须离开熟悉的领域，进入机会的领域（Prahalad & Oosterveld； 1999），这样新知识的学习就是企业进入机会领域的基本条件。
置身于当今复杂多变的经营环境，全球企业的人力资源管理面临着巨大的挑战，全球企业的战略也对人力资源管理产生影响，而有效的人力资源管理的流程再造则为全球企业的成功奠定基础。
第二节 全球企业人力资源管理的研究与实践概况
关于全球企业和全球战略，很少有明晰而又准确的定义。坎特和德雷特勒（Kanter & Dretler，1998）认为，在当今的企业经营中，“全球化”是一个使用得最多，但是被理解得最少的词。人们对全球企业存在着一些误解，也对如何处理全球企业的新业务知之甚少。爱德勒和巴斯罗姆（Adler & Bartholomew，1992）指出，组织在战略层面上的国际化要比具体实施的快，而且也要比企业的管理人员的认识发展的快。有些企业和他们的管理人员认为，全球化类似于国际化的，只需在国外有个机构就是全球化了，或者认为全球战略就意味着在任何一个地方以同样的方式做所有事情，企业成为一个不与任何国家或地区发生联系的无国籍组织（Kanter & Dretler； 1998）。
有些理论研究者从地理的视角将全球企业定义为总部在某一个国家，而其他的业务单位在一个或几个国家的公司（Hordes，Clancy & Baddaley，1995； Boudreau，Loch，Bobey & Straud，1998）。有些中国学者，也从这一角度来讨论全球企业的问题（李晓春，1999；赵曙明，1999）。
最近，越来越多的文献强调全球企业的全球观念和全球企业的世界一体化。实际上，真正的全球企业总是从全球、当地与区域的角度来思考和处理问题。全球性地思考问题是使一个企业真正成为全球企业的重要因素。仅仅在他国投资或将管理人员派到国外是不可能使企业成为全球企业的，问题的关键是全球观念的培养。经理人员和高层管理人员必须能将各国管理人员所提出的影响决策的所有问题集合起来，包括他们的经营诀窍以及他们解决问题和判断机会的方法，这时他们才具有了全球观念（Dutton； 1999）。如果企业具有了全球观念，它就会有效地整合其所有当地机构的资源、充分利用全球范围内的所有人力资源，无论这些资源是在总部还是在分部。正如坎特和德雷特勒所说，全球战略包括以统一的方式考虑企业所有方面的问题，如供应商的选择、生产地点的安排、市场和竞争等。
全球化地思考问题意味着全球企业不仅采用国际的视角同时也重视各国的国内市场。在全球企业中，有价值的知识并不总是来自母国，任何地方的业务单位都可能成为创新和重要信息的来源。创新既可来自公司总部也可以来自其子公司，在东道国的某些创新可以在全球范围得到利用（Prahalad & Oosterveld； 1999）。在全球企业，全球化地思考问题会促使企业和公司的全球子公司更加本土化。越是全球化公司，就愈重视当地化。企业经营范围越是全球性的，就越需要与当地建立密切的联系，以获得当地的那些关心公司在东道国发展的消费者、员工和政治家们的好感（Kanter，1997）。
实际上有许多企业已经实现了国际化，他们的经营在本质上是跨国界的，或者说它们实行的是一种无国界的经营与管理。这实际上也意味着，全球企业是能够在世界范围内有效地分配其资源以获得全球性竞争能力的。像雀巢公司这样无中心公司的出现，正是全球化战略的结果。雀巢公司意识到，公司所谓的总部并不是其全球性经营的中心；分散化是雀巢公司的基本原则，这一原则能够保证其适应区域性环境和经营模式。在全球企业中，产品或服务是为了满足全球消费者而设计的，也是为此而拓展市场的。在这方面，吉利公司提供了一个很好的例子。吉利公司过去跨国经营的策略是公司最新的以及技术最先进的产品只在发达国家与地