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正是信息经济和技术的飞速发展，使得企业愈发认识到创造发明技术的“人”的重要作用。全球知识经济的到来，使得今天的智力资本像过去财务资本一样受到企业重视。因此，人力资源管理工作开始逐渐享受到与其他职能部门相同，甚至更高的重视程度。
再次，全球化和技术的迅速发展，客观上对企业竞争进行了重新定义。竞争即是用独特的方式为顾客增加更多的附加值，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务。因此企业竞争的主题集中在更快、更好地为顾客作出反应。顾客从来没有像今天这样，在企业的战略发展过程中起到这么大的作用。企业正在对顾客的兴趣和需要做出反应。“让顾客满意和高兴”已成为企业试图在高度竞争的全球市场获得成功的重心。因此企业要进行不断变革、快速决策、在价格或价值上领导一个行业、与供给者甚至竞争对手合作为顾客创建一条高附加值的价值链（value chain）。这就要求改变传统上将人力资源管理限定在企业内部的观念和做法，而应从价值链出发，充分发挥人力资源管理的战略角色，并对包括供给者、企业员工和顾客在内的所有利益相关者实现价值创造功能。
综上所述，二十一世纪向我们提出了诸多挑战。但从另一方面来看，这些挑战未尝不是企业发展的一种新思想，抑或是解决顾客需求的一种新方法。全球化趋势将成为世界各地资本、人力、技术、思想和创新的源泉，加上技术的飞速变革和企业整体价值链观念，将重新塑造全球企业的竞争规则和发展战略。对个人而言意味着要超越狭隘眼界，不断扩展自身的知识、兴趣和理解力。对建立在全球市场、全球生产、全球营销、全球组织、全球人力资源管理和全球知识整合背景下的企业而言，需要具备全球经营的思维和理念，需要重塑企业文化、组织结构，更加需要具备一支与此相配合的，灵活、主动的全球人力资源队管理队伍，以不断适应、调整、超越这些挑战所带来的各种复杂难题。
三 新世纪：企业人力资源管理实践变化与趋势
新世纪“非连贯性”竞争环境，使得很多企业逐渐认识到建立自身的竞争优势关键是如何去建立并运行有效的人力资源管理，企业高层管理者对此寄予很大希望。为迎接挑战，企业人力资源管理者已逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为企业学习、教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。美国会议委员会（Conference Board） 对314家美国公司进行调查，并通过对126位资深人力资源主管进行的深入访谈发现①：人力资源从业者越来越多地参与企业战略、组织业务活动，领导企业变革，建立竞争力优势，传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产率负责等（请参见图10…3）
图10…3 人力资源职能转变（以重要性排序）
注：此图根据沃尔里奇：《人力资源管理教程》，29页，北京：新华出版社，2000的资料编制。
首先，在二十一世纪经济全球化背景下，企业人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。因此，企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。我们都知道传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。所谓作业性项目指的是考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，中高层主管的甑选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。
正是基于此，企业人力资源管理实践日益向战略人力资源管理转变。战略人力资源管理是企业在面对新世纪激烈、反常的竞争环境下通过人力资源管理与开发来支撑和保证企业经营战略计划。这代表企业的人力资源管理已从传统人事管理态度，即只注重个别员工工作绩效和满意程度等微观问题，向帮助企业管理层为获取企业持续竞争优势，而实现员工贡献最大化，这样一种全新的角色转变。美国一家权威机构对人力资源经理做的民意调查结果显示：人力资源发生变化的重要原因是由于人力资源进行了重新的组合，使它具有了战略性的功能。人力资源的开发与管理工作不再被看作与企业的战略计划没有任何联系的、而仅有一些狭窄目标的领域，而是被看作能够创造价值与维持企业核心竞争能力的战略性部门。
再次，人力资源管理已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于能为“顾客”，既包括企业外部顾客，又包括企业内各个部门提供附加价值（added value）。因此人力资源管理部门积极加强与企业各业务部门的密切联系，支持、配合业务部门的长期发展战略。这不仅可以实现为业务部门的定制服务，而且可以突显人力资源管理的价值、巩固人力资源管理部门的地位。但是这要求企业具备一套全新的思维方式，去考虑需要什么样的人力资源服务，以及怎样提供这些服务。也就是说人力资源管理部门应该从“权力中心 （Power Center）” 的地位走向“服务中心（Service Center）”，并籍此创造人力资源管理从业者在企业中的权威。这不仅需要人力资源管理从业者具备相应的全球人力资源管理技能，能了解并掌握相当的业务知识，更要求能与业务部门说一样的“语言（same language）”
最后，企业人力资源管理实践的边界呈现日益模糊的状态。传统企业强调组织界限要明确，每个职位要有明确定位，要求撰写工作说明书、职务说明书。但是面临新世纪的诸多环境变迁，美国管理界已经预言，未来组织形态将会变成一种专业管理取向的组织，即没有什么固定的组织形式，组织界限越来越不明确，管理制度越来越有弹性，上下级关系日趋模糊。此时，企业日趋重视的智力资本、知识积累、人力资源投资与管理等，也不再仅仅是人力资源管理部门的工作，它需要整个企业，包括高层管理者到一线员工的全方位关心。人力资源管理将是包括影响企业和员工之间关系的所有管理决策和行为的总和。总经理每天都在做出影响到人力资源关系的重要决策，这些决策本身及它们被具体执行的过程及方式，也会对企业员工产生相当影响。因此总经理必然要对包括企业竞争战略、人事政策和其他会影响到对“人”的经营政策在内的众多与人力资源管理有关的活动负责。
四 新世纪：企业人力资源管理的重新定位——四种角色
综上可见，人力资源管理从业人员正越来越多地参与企业战略业务。企业高层管理者也不再满足人力资源部门提供的传统的，被动的项目，而要求他们能主动提供并解决与人有关的业务问题、为业务增加价值。具体包括对员工绩效和生产率负责，开发员工潜能，服务于顾客需要，培养、建立高质量的员工队伍，以及开发企业的知识资本和智力资源等等。早在1987年，美国电话电报公司（AT&T）就创立了人力资源管理的伙伴关系，旨在使资深人力资源专业人士配合公司的业务发展，以企业战略业务为重点，参与公司的战略规划，共同塑造公司未来。也许正是基于人力资源与企业战略的紧密伙伴关系，人力资源管理可以在企业内部，催化出一种接受变革、积极行动的风气。在1994年人力资源管理协会会议中，理事会主席加利（Gale Parker）指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。美国运通卡车公司的重大重组，就是由分管质量与人力资源的执行副总裁首先提出的要求，他发起对企业人力资源的全面评估，促使公司接受人力资源变革①。
密歇根大学的沃尔里奇（Ulrich）教授认为，作为企业获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这四种产出，沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个基本角色。它们分别是战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化（请参见表10…1）。
表10…1 人力资源角色
角色/区分
有效产出/结果
形象化比喻
行为
管理战略性人力资源
实施战略
战略伙伴
把人力资源和经营战略结合起来
管理组织的机制结构
建立有效机制结构
职能专家
组织流程的再造：“共享的服务项目”
管理员工的贡献程度
提高员工的能力和参与度
员工的支持者
倾听并对员工的意见做出反应：“为员工提供所需的资源”
管理转型和变化
创建一个崭新的组织
变革的倡导者
管理转型和变化：“保证应变的能力”
注：此表根据“沃尔里奇：《人力资源管理教程》，北京：新华出版社，2000”内容编制。
其中，战略伙伴角色主要集中于把人力资源的战略和行为与经营战略结合起来。在这一角色中，人力资源人士以战略伙伴的面目出现，通过提高组织实施战略的能力来帮助保证经营战略的成功。职能专家角色要求人力资源人士设计和提供有效的人力资源流程来管理人事、培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项。员工的支持者角色意味着人力资源人士需要帮助维持员工和企业之间的心理契约，把精力投入到员工日常关心的问题和需求上，积极地倾听、积极地反