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当企业制定战略计划时，人力资源管理作为战略伙伴的一个整体组成部分应有它自己的位置。从战略上来讲，对人力资源必须象管理资金、技术和其他资源那样来进行管理。例如，在一个零售企业中，制定把零售店的数目扩大25％并向新的地区进行扩张战略时，人力资源管理人员可以通过提供有关每一个地区的劳动力状况和标准工资状况，来对人力资源计划加以调整。与过去相比，在今天的企业里，人力资源管理人员参与战略计划制定的案例比比皆是。
在今天的许多产业里，常常发生企业兼并或重组活动。在所有的这些兼并和重组活动中，存在许多人力资源方面的问题，这些问题是与兼并或重组后的企业文化和运作紧密联系的。如果人力资源管理人员作为企业的战略贡献者，那么在最高管理层作出最后决策前，他们就将参与决策。例如，在一个有1000人的企业，人力资源总监可能要用一段时间来决定在计划兼并其他公司或进行企业重组时，被兼并或重组的企业间的企业文化是否相容，优秀员工是否会因文化冲突而离开其所在的企业。所以，在某些情况下，从资金上看可行的兼并与重组在实际中并不可行。
人力资源管理对企业绩效的贡献还表现在企业的财政状况上。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力资源开发所产生的获利。在过去，人力资源管理人员通过计算员工完成的活动和任务来证明自身的存在。现在，作为企业的战略贡献者，人力资源管理人员必须把他们活动所产生的东西作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的回报。高绩效工作实践的人力资源管理是和良好的企业财政状况相联系的。人力资源管理的其他一些活动如培训等也给企业的绩效提高带来了帮助。因为，培训必然提高员工的能力，员工能力的提高必然给企业的成果带来了更大的价值。
2 扩展人力资本
人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及他们所拥有的并能用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是要不断增强企业的人力资本。
扩展人力资本的一个主要工作是利用企业内部所有员工的才能和外部吸引优秀的人才。作为企业的战略贡献者，人力资源管理工作必须保证企业各工作岗位所需的人员供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能。对于人力资本而言，如果企业出现技能短缺，除非增加投资，否则这种短缺将会危及到企业的竞争力。企业通过内部的人力资源管理活动，想方设法留住员工，给他们提供更多成长的机会，为他们进行职业生涯的设计。
作为企业战略作用的一部分，人力资源管理工作要积极扩大企业中人力资源的能力，尤其是要扩大对企业将来发展所需要的能力；通过人力资源的培训和开发来缩短直至消除企业所需技能和员工现有技能之间的差距，其主要活动是在企业内部给员工提供指导并为员工设计向上发展的职业生涯；通过培训和开发能使员工获得在企业内部进一步发展的能力和知识。此外，还可以通过与企业的战略目标相一致的绩效评估系统和薪酬系统的设立来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本的目的。
3 保证有效成本系统
作为企业战略的贡献者，人力资源管理必须用合法的和有效的成本方式来提供人力资源服务和活动。然而根据对一些企业人力资源管理的调查表明，人力资源管理投入的分配与它们实际对企业的价值贡献之间不相适应性，如图1…4所示，人力资源管理的大量时间和成本集中在行政管理上，然而，人力资源管理的最大价值却是在战略管理上，行政管理活动只对企业产生有限的价值。
在过去的几十年里，许多国家制定了与人力资源管理有关的大量法律和规定。其结果是，企业的人力资源管理人员必须花费相当多的时间和精力来保证其工作遵从这些法律和规定。人力资源管理的任务就是保证企业、企业内的经理和员工了解这些法律和规定，以减少不必要的法律责任和投诉。所以，从某种程度上说，人力资源管理的主要工作是减少企业所面临的法律问题，从而减少法律问题而导致的成本开支。
图1…4 人力资源成本投入和人力资源附价值产出
资料来源：Lyle M。Spencer：Reeningeering Human Resources； 16页，John Wiley & Sons； 1995。
另一方面，在保证合法性的基础上，人力资源管理必须是用有效成本的、适时的方法来提供人力资源服务和活动。许多人力资源管理人员已经认识到过多的“行政化”正在影响人力资源管理。对高层次人力资源管理人员的一项调查发现，他们59％的时间花在了行政管理事务上，只有6％的时间用用在企业的战略管理问题上。但是，人力资源管理人员都表示他们宁愿花92％的时间在战略上，而仅愿花6％的时间在行政上15＇15＇。所以，人力资源管理人员必须在保证服从有效成本的基础上来证明他们的存在，并在行政管理上实现有效的和负责的人力资源活动。否则，人力资源管理就会被看成是一个不能为企业做出成效的成本中心。
（二）战略人力资源管理
人力资源管理正在逐步向战略人力资源管理过渡，从某种程度上讲，人力资源管理已经变成为战略人力资源管理。人力资源管理的变化反映了国家、地区和全球竞争的日益激烈程度，以及由此产生的劳动力特征、法律、法规以及科学技术的变化。这些环境的变化要求组织的结构、形态、特征和技术必须与此相适应，要求组织在反应速度、产品或服务质量、革新和全球化等方面适应日益加剧的国际竞争的需要，以此来维持组织的生存。所以，在这种环境的变化中，人力资源管理也就逐渐成为组织的战略人力资源管理。
战略人力资源管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理。它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略和战略需求完全相统一；人力资源政策在组织中的各个层面要完全一致；直线经理和员工要把人力资源政策的调整、接受和应用作为他们每天工作的一部分。
近十几年来，许多学者都认为组织的人力资源是组织保持竞争优势的潜在的唯一资源。戴尔（1993）和斯奈尔（1996）等人认为，许多传统的维持竞争优势的资源（如技术和金融资源等）中，几乎没有什么能比利用人这种稀有的、不可替代的方式更能创造价值。这种建立在公司资源基础上的价值创造过程符合了这样一种标准，即作为维持竞争优势资源的标准。因此，我们认为这些观点更多地把研究的焦点从竞争的必要性转向公司人力资源的战略管理方面。虽然，许多学者在战略人力资源管理方向进行了大量的研究，但是，到目前为止，大多数研究还局限在理论研究的范围，实证和调查研究还处于起步阶段。
对于“战略”的解释而言，一直没有一个可以为大多数人接受的概念。在许多文献中，战略的定义多种多样，一些学者认为战略是一种“关系”，即人力资源管理实践和系统与组织绩效之间的关系，这种关系就是“战略”；还有一些学者认为，战略就是“适应性”，即人力资源管理实践与组织竞争战略之间的适应性。查德微克和凯培利（Chadwick & Cappelli； 1999）把战略人力资源管理中的战略定义为“人力资源管理实践和政策与组织输出之间的关系”。
在对战略人力资源管理进行研究的方法中，有三种较为普遍的研究方法。第一种方法是把战略简单地和人力资源管理对组织财政绩效的贡献联系起来加以考虑，第二种方法是在管理组织的竞争环境中考虑组织的战略选择以及这些选择的方式对组织人力资源管理系统的影响，第三种方法是通过调查确定组织战略和人力资源管理实践和政策之间的“适应”程度，这种适应性包括“外部适应性”（如和战略的适应性）和“内部适应性”（实践中的一致性和相似性），主要是考虑这些适应性对组织输出的影响。
在这三种战略人力资源管理的研究方法中，第一种方法为许多学者所接受。这种方法是假定组织存在“最好”的非常成功的人力资源管理实践，它对组织在财政方面的贡献不断增加以致于无需考虑组织的战略目标。但是在对“最好”的人力资源管理实践体系中应包括哪些实践活动的问题上，几乎没有获得任何研究成果，也没有能取得较为一致的意见。许多著名学者，如德莱利（Delaney）、莱文（Lewin）、澳斯特曼（Osterman）、普费（Pfeffer）、休塞里德（Huselid）、查德微克和凯培利等人都对此问题进行了研究，并提出了不同的人力资源管理实践的内容和范围。例如，德莱利等人（1989）认为，人力资源管理实践包括：甄选、绩效评估、激励性薪酬、职务设计、投诉处理程序、信息共享、态度评估和劳资关系等。休塞里德（1995）又在此基础上增加了招聘的激烈程度、每年的培训实践和晋升标准等三个方面的内容。近年来，德莱瑞（Delery）和杜蒂（Doty）（1996）在其著作中指出有七个方面的人力资源管理实践活动被认为是具有“战略”特性的。他们是：内部职业生涯的机会、正式的培训系统、绩效测评、利益共享、员工安全、倾听机制和岗位界定。
尽管有许多杰出的学者对战略人力资源管理进行了深入的研究，但是在上述所提到的三种主要的研究方法中都存在着局限性。在查德微克和凯培利（Chadwick & Cappelli）等人的著作中，�