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式分配，以期获得更高的产出。因此，任何经济的事物都是相对的。公共服务机构没有更高产出这一说法。如果是〃做好事〃，就没有〃更好〃 这一回事。事实上，如果未达到〃做好〃 的目标只意味着需要加倍努力。邪恶的势力比预想的要大，必须更奋力地反击。
几千年以来，各宗教的传教士一直与〃肉体的罪恶〃作斗争。保守地说，他们的成功非常有限。但是这不是传教士们关心的问题。它不能说服传教士把聪明才智用到追求更容易取得成效的事业上，相反，这只能证明他们需要加倍努力。抵制〃肉体的罪恶〃很显然是一件绝对的〃道德好事〃，不容许用成本／利润的计算式亵读。
公共服务机构很少用绝对字眼来定义它们的目标。但是经营性企业的人事部门和制造部门的服务人员却很容易将他们的任务看作是〃做好事〃，也就是看作道德的、绝对的事物，而非经济的、相对的事物。
这意味着公共服务机构力图最大化而不是优化。〃只要地球上还有一个孩子处于饥饿状态，我们的任务就不会结束，〃消灭饥饿运动的头头断言说。如果他说，〃如果现在绝大多数孩子能够通过现有的分配渠道获得充足的食物，不影响发育，那我们的任务就完成了／他将会被踢到办公室外去。但是如果目标只是最大化，'那么这个目标就永远也实现不了。事实上，朝目标越近，所需的努力就越多。因为，一旦达到优化（理论上说，适宜的工作量是最大化的 75％ … 80％），成本就会呈指数增长，而增加部分的成果却呈指数向下降。由此看来，公共机构越接近目标，它的挫折感就越大，继而越加努力地做已经做的工作。
然而，即使它离目标还很远，公共机构还是会这样做。无论成功与否，创新和尝试新事物要求将会当作对其基本义务、对其存在的理由和它的信念及价值观的打击而受到抵制。
这些是创新的严重障碍。它们大体上解释了为什么公共服务机构的创新一般出现在新事业中，而不是已有的机构中。
最近一个极端的例子就是工会组织。工会组织大概是发展中国家本世纪最成功的机构。毫无疑问它已经达到了它的原始目标。当西方发达国家的工人已经获得国民生产总值的叨％，某些国家，如荷兰更接近100％，工会应该不会还想获得〃更多〃。然而，工会却无力思考新的问题、新的目标和新的贡献。它所做的只是重复老口号，打旧仗。因为〃劳动的理由〃是绝对好的。很显然，它是不容置疑的，更不用说重新定义了。
然而，大学与工会大同小异，部分是因为同一个原因本世纪大学的增长和成功仅亚于工会的。
公共服务机构中还是有许多例外（但我必须承认政府机构中却很少特例）显示公共服务机构，即使非常古老，非常庞大也仍能够创新。
例如，美国的一个罗马天主教大主教管区招募世俗之人来管理主教辖区，其中包括任命一名已婚的世俗妇女，一家'百货连锁商店的前人事员蛐裁担任总经理。除特许圣礼和圣会以外的一切事务均由世俗的专业人员和经理来管理。尽管美国天主教会的教士很短缺，这个辖区却能派出多余的教士，更有甚者，它还能够建立宗教团体，增加宗教仪式。
最古老的科学团体之一，美国科学促进协会（American Association for the Advancement of Science），在 1960…1980年期间重新调整方向，成为一个〃大众组织〃，而又不失它作为领导者的个性。它将周刊《科学》改头换面，使该杂志成为科学界对公众和政府的发言人。而且成为科学政策的权威报导者，它还为科学业余爱好者们创建了一份科学知识深厚但符合大众口味的杂志。
西海岸的一家大型医院早在1965年左右就认识到它的成功将使医疗保健发生很大的变化。当其他医院还在试图与连锁医院或流动救护中心等保健趋势抗争时，这家医院却已经成为这些医院保健业务的创新者和领导者。事实上，它是第一个建立流动妇产中心的医院，产妇可以以相当低廉的成本在汽车旅馆内待产，而且能够得到所有必须的医疗服务。这家医院还率先建立了流动外科救护中心。它还着手组建了自己的志愿连锁医院，与该地区的几家小医院签定了管理合同。
美国的女童子军，始建于本世纪初的一个拥有数百万年〃轻女会员的大型组织，自1975年左右开始进行创新，对会员制度、工作计划和志愿者组织的三个基本方面都产生了重要影响。它开始积极招收黑人、亚裔、拉丁育等少数民族的城市新中产阶级的女孩。现在这些少数民族会员占了总成员的1／5。它认识到随着妇女走上专业和管理位置女孩需要新工作计划和角色模式，即强调职业和商业事业而不是强调以往的家庭主妇或护士形象。女童子军的管理人员认识到进行本地活动的传统志愿者来源逐渐干涸了，因为年轻的妈妈们不再待在家中找事做了。但是还认识到新的职业妇女和新工作的妈妈们代表着机遇，女童子军可以为她们做一些事情。对于任何社会组织来说，最大的限制是志愿者的人数。因此，他们安排了一些能够吸引工作的妈妈来参加的义务工作，使这些妈妈们把这些活动一方面看作是与孩子一起玩耍娱乐的好方式，另一方面又能为孩子的成长做出贡献。最后，女童子军认识到工作妈妈们没有充足的时间花在孩子身上，这又是一个机遇。他们开始招收学龄前儿童加人女童子军。这样，女童子军遏制了）L童和志愿者人数都下降的趋势，而规模更大、历史更悠久，而且资金也更充足的男童子军仍然处于漂浮不定的境遇。
2。企业家的策路
我所了解的都是发生在美国的例子。但是毋庸置疑，欧洲和日本也可以找到许多类似的例子。尽管这些例子均各有限制，但是它们已足以说明公共服务机构在培养创新能力方面，需要哪些企业家的策略。
首先，公共服务机构需要明确地界定其任务。它想要做什么？它为何存在？它的重心应放在目标上，而非行动计划和方案上。行动计划及方案不过是达成目标的工具罢了，因此组织应把它作为暂时和短期的手段。
第二，公共服务机构宜以合乎现实的字眼来描述组织目标。它应该说：〃我们的工作是和缓饥道，而不是消除饥饿。〃 它需要设定一个可以实现并可以获得人们承诺的目标，因此它最后可以宣称：〃我们的任务已经达到了。〃
当然，有些目标是永远也无法达成的。维持人类社会的公正，就是一个无休无止的任务，标准再宽，人们也永远无法圆满地达成目标。但大多数的任务都应最大限度地实现，而不应以最大化的字眼来解释，然后人们才可以说：〃我们已经达到我们的目标了。〃
不错！校长和老师可以说他们已经达到传统的目标：让每一个人长期上学。在发达国家中，这个目标早已达成。那么，现在的教育做些什么事情呢？亦即〃教育〃 与仅仅来上学有何差别呢？
第三，倘若组织未能达到目标，即表示目标设定错误，或至少定义错误。这里假设目标的经济意义大于道德意义。如果尝试多次仍未实现目标，我们就必须认为目标不正确。如果失败了，就认为继续努力，这种想法是不合理的。早在300年以前，数学家就告诉我们，成功的概率会因尝试次数的增加而递减。实际上，每一次尝试的成功率，绝不会高于上一次尝试成功机率的一半。因此，任何失败都是〃铁证〃，促使我们重新检讨目标的正确性。这个观念与大多数公共服务机构的想法完全相反。
第四，公共服务机构应该制定策略和措施，不断探索创新机遇。它们应该把变化视为机遇而不应该是威胁。
前面所提到的能够创新的服务机构，其成功的原因无他，只不过采用了这些基本原则而已。
二次世界大战以后，美国的天主教首次遇到这种情况，即受过良好教育的天主教平民信徒急剧增加。大多数天主教辖区，实际上就是罗马天主教会的组织，都视之为威胁，或至少把它看作是一个问题。这是因为受过良好教育的天主教平民信徒的增多，使得大主教与神职人员毫无疑问地接受它不再被看作理所当然。而且在教会组织里，也没有多余的职位提供给这些平民信徒。同样的，从1965年开始，美国的天主教辖区都面临了年轻教士人数大量减少的问题，这也被视为重大的威胁。然而，其中只有一个辖区把这个问题看作大好机会。结果这个辖区的情况就与其他不同：全国的年轻教士都想进人这个辖区。因为在这个辖区里，年轻教士可以一展他们的才能，他们在这里所做的事，就是当初他们选择教士神职所想要做的事情。
从1970年或1975年开始，所有的美国医院都看到保健服务的变化。绝大多数的医院都起而对抗这些变化。他们都说：〃这些变化将造成一个悲惨的结局。〃 只有一家医院把这些变化看作大好机遇。
美国科学促进协会看到越来越多的人具有科学背景，越来越多的人在科学界工作。它认为这是一个机遇，于是将自己塑造为领导者，使它在科学界内外都享有权威地位。
美国女童子军组织看到了人口变化，便自问道：〃我们应该如何把人口趋势变为新机遇呢？〃
只要跟从简单的原则，甚至政府机构也可以从事创新。以下就是政府机构创新的实例。
120年以前，美国内布拉斯州的林肯市是西方世界中第一个将大众运输、电力、煤气、自来水等公共服务事业收归市营的城市。然而最近10年来，该市在女市长海伦·布萨利斯的领导下，已经将大多数的公共事业开放为民营，如垃圾收集、学生运输等等。该市采用的办法是，由市政府提供经费，再由民营公司参加竞争。结果不仅节省可观的成本，服务质量也大为提高。
林肯市的布萨利斯市长看到的机会是，将公共服务事业中的〃供给者〃（政府）与〃供应�