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蛭�1美元就是高工资者一天的薪水。
吉列的安全刺刀并不比其他刺刀好，而且生产成本也更高。但是吉列并不〃出售〃剃刀。他实际上贴本把剃刀的零售价定为55美分，批发价为25美分，这不到其生产成本的1／5。但是他设计的剃刀只能使用其专利刀片。每个刀片的制造成本不到1美分：他以5美分出售。由于一个刀片可以使用67次，因此每刮一次脸所花的钱不足1美分或至少不到去理发店所花费费用的1／10。
吉列所做的是给客户所买的，即刮脸来定价，而不是给厂商所销售的东西定价。结果，受俘虏的吉列顾客所支付的费用可能要比花5美元购买其竞争者的安全剃刀，然后再花1、2美分购买竞争者的刀片更合算。吉列的顾客当然知道这一点；顾客总比广告代理或纳德（Ralph Nader，美国消费者保护运动的发起人）想的更聪明。但是吉列的定价对他们来说很明了。他们支付的是他们所要买的，即刮脸，而不是某一件〃东西〃。吉列剃须刀和吉列刀片给他们带来了剃须的愉悦，这不是用危险的折叠式剃刀所能给予的，而且远比去附近理发店剃须便宜。
有一个原因可以解释为什么复印机的专利权落在了纽约州罗彻斯特郡的一个无名小公司后称为哈罗伊德公司（Haloid）身上。而不属于大印刷生产商，那就是那些大制造商们没有看到销售复印机的可能性，他们的计算显示，这样的机器至少得4000美元。复写纸如此便宜，没有人会花这么一大笔钱来买一台复印机。而且，花4000美元买一台设备意味着要写拨款申请，提请董事会批准，并附投资回报计算报告。光从这两点来看，买这样一个小玩意来帮助秘书是不可思议的。哈罗伊德公司，即现在的施乐公司进行了大量的技术工作，设计出了最终的复印机。但是它的主要成就是在定价上。它没有销售设备；而是销售设备所产生的东西，复印件。一张复印件只需5…10美分，这无需写拨款申请。复印东西的费用属办公〃杂费〃，秘书可以不用上报，自行处置。施乐公司把复印机的价格定为每张复印件5美分就是真正的创新。
大多数供应商，包括公共服务机构，从未想到定价是一个策略。然而定价可以使客户愿意为他们所买的东西付钱一个刮脸，一份文件复印件而不是为供应商所生产的东西掏钱。当然顾客最终支付的是相同的数量。但是如何支付是根据消费者的需求和现实情况来安排的。价格的处理安排一定要符合消费者实际购买的事物。它的价格应该反映消费者购买的真〃价值〃，而不是供应商的〃成本〃。
3。顾客的现实情况
美国通用电气公司（G．E．）在大型蒸汽涡轮机方面之所以能取得世界领先地位，是因为它早在一次世界大战以前就考虑了顾客的现实情况这一问题。与活塞发动的蒸汽机不同，蒸汽涡轮机非常复杂，在工程设计及建造和安装技术方面有很高的要求。这是单个电力公司不可能做到的。它们每5年或10年，建立一个新电站时才购买一台主蒸汽涡轮。然而技术队伍必须长期保留。于是制造商G工．不得不建立并保持了一个很庞大的咨询机构。
但是，G．E．很快就发现，电力公司无法支付咨询服务的费用。根据美国法律，这项开支必须征得国家公共事业委员会的同意。然而，委员会的意见是这些公司必须自己完成这个工作。G．E．还发现它也不能将咨询服务的费用加到蒸汽涡轮的价格中。因为委员会也不同意这么做。但是，蒸汽涡轮机的使用寿命很长，它需要经常更换叶片，可能是每5年或每7年一换，而这些叶片必须从原涡轮机的生产者手中购买。通用公司建立了世界第一个电站咨询工程机构尽管它很小心不称之为咨询工程而称为〃仪器销售〃，因为那样它无法收取费用。它的涡轮机不再比竞争对手的贵。但是它把新增的咨询机构的费用加上一定的利润放到了要经常替换叶片价格中。10年之中，所有其他蒸汽涡轮厂商也都纷纷转用这一价格体系。但是通用电气已经取得了世界市场领导地位。
在更早的19世纪40年代期间，同样因考虑顾客的现实情况而设计产品和程序，产生了分期付款购物。麦克柯密克（Cyrus MeCormick）是众多发明收割机的美国人之一。收割机的需求显而易见的。他发现，其他发明者也注意到了，他的产品根本卖不动。农民根本没有购买能力。每一个人都知道而且也承认设备只需2…3季就可收回成本。但是当时没有一个银行愿意把钱借给农民买设备。麦克柯密克提供了分期付款的方式，从头3年收割机所产生的收益中扣除设备款。现在农民可以有能力买这种设备了，而且他们果真买了。
厂商经常谈到〃非理性的顾客〃（经济学家、心理学家和伦理学家也都这样说）。但是根本没有〃非理性的顾客〃。正如一个古老的谚语所言，〃只有懒惰的生产者〃。我们应该假设顾客都是理性的。只不过他或她的现实情况与生产厂的现实情况大相径庭。公共事业委员会的法规可能没有意义，可能纯粹是无理取闹。但是由于电力公司必须受这些法规的管制，因此它们就成为电力公司的现实情况。1840年的美国农民的信用风险可能低于美国银行的想像。但是现实是当时美国银行不向农民贷款买设备。这个新战略包含这样一种观念，即接受这些现实情况并不是对产品无关紧要，而事实正好相反，它们是顾客关心的产品的一部分。无论顾客买什么，都必须符合现实情况，否则产品对他们就毫无用处。
4。提供顾客想要的价值
最后一个创新战略是提供顾客想要的价值，而不是提供厂商眼中的产品。这实际上是接受顾客现实情况战略把它作为产品的一部分，即顾客要买并支付的一部分更进一步。
美国中西部的一个中等规模的公司供应大部分大型推土设备和牵引设备所需要的专用润滑油，如：工程承包商建公路所用的推土机和拉铲挖掘机；清理露天矿表层的重型设备；煤矿运煤的矿车等等。这家公司的竞争对手是一些能够调集众多润滑油专家的大型石油公司。该公司的策略是根本不注重卖润滑油，而是一种保障。工程承包商在乎的还是润滑：它使机器运转。由于这个或那个重型设备一小时不能运转而使承包商遭受的损失远比他全年在润滑油上所花的费用高。所有的工程都对承包商到期未完工处以重罚承包商们必须严格计算完工时间，尽量节省工期，与时间赛跑才能获得合同。中西部这家润滑油公司所做的是为承包商分析其设备所需要的维护，然后提出维护计划和年维护费用，并保证其重型设备一年中因润滑问题而停机的时间不会超过多少小时。不用说，这个计划为承包商的润滑问题提供了解决方法。润滑油不是承包商所要买的，他们要买无故障运转，这对他们异常重要。
最后一个例子可以称为〃从产品转向系统〃…一是位于密歇根（Zeeland）米勒家俱公司（Herman Miller）。这家公司最先是作为早期的现代设计埃姆斯椅（Eames chair）的生产者之一而出名的。当每一个家俱厂家开始仿效时，米勒公司又开始转向设计销售整体办公室和医院工作台，都取得了很大成功。最后，当〃未来办公室〃概念出现时，米勒建立了设施管理机构，不仅销售办公家俱和设备，还向企业提供办公室布置以及以低成本获得最佳工作流程、高工作效率和高员工士气所需配备的设备等方面的建议。米勒所做的是为客户界定〃价值〃。它告诉客户，〃你可能要在家俱上花钱，但是你买到了工作、士气和工作效益。这是你该花钱的地方。〃
这些例子看似非常明显。是不是任何人运用一点头脑都能想到这些，采取相同的战略呢？系统经济学之父李嘉日曾说过：〃利润不是由与众不同的小聪明创造的，而是由与众不同的愚蠢创造的。〃 这些战略获得成功，并不是因为它们高明，而是因为大多数供应商无论提供产品还是服务，无论是营利性企业还是公共服务机构都不动脑筋。这些战略获得成功仅仅是因为它们太〃显而易见〃。那么，为什么它们又那么少见呢？这些例子显示凡是问顾客真正想买什么这一问题者将会赢得这个比赛。事实上，这根本算不上是比赛，因为没有其他人参加。这又作何解释呢？
一个原因在于经济学家和他们的〃价值〃 观念。每一本经济学教科书都指出顾客并不是买产品，而是购置这个产品为他们做的事情。后来每一本经济学书本除产品的〃价格〃外不再考虑其他事情，它们把〃价格〃定义为顾客获得某一个东西或服务所应该支付的费用。产品为顾客所带来的东西则不再提及。遗憾的是，无论是产品还是服务的供应商都容易轻信经济学家的观点。
我们可以理解〃产品A成本是X元钱〃，也可以理解〃我们必须将产品的价格定为Y，其中包含我们本身的生产成本，资金成本和适当的利润。〃 但是如果这样总结说，〃……，因此，顾客必须为他们买的每一个产品A付Y元，〃是没有意义的。而应该得出这样一个论点：客户为每一件产品所付的钱对我们来说就是Y元。但是至于客户如何支付则取决于什么对他最有意义，取决于这个产品为顾客做的事情，还取决于是否符合他的现实情况。总而言之，取决于顾客对〃价值〃 的观念。
价格本身不是〃定价〃，也不是〃价值〃。金·吉列就是洞悉了这一点而在剃刀市场占据垄断地位近50年时间。正是因为懂得这一点，小小的哈罗伊德公司在10年间就成为资产达80亿美元的施乐公司，它也使通用电气公司成为世界蒸汽涡轮机的领导者。这些公司都获巨额利润。但是这是它们应得的。因为它们使顾客得到了满足，给予顾客要买的东西，换言之，它们让顾客觉得钱花得很值。
〃这不过是最基本的营销运作〃，许多读者会提出异议。对，其实不过就是基本的�