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已。由此看来，创新科目（它是企业家精神的知识基础）是一门诊断科目：对提供企家业机遇的变化领域进行系统的检查。
确切地说，系统的创新即指追踪创新机遇的七大来源。前四大来源存在于企业内部，不论是商业性或公共服务性机构，或一个工业或服务领域。因此，能够看到它们的人主要是那个工业或服务领域的人。它们基本上是一些征兆。但却是那些已经发生的变化或只需少许努力就能发生的变化的可靠的指示。这四个来源是：
★意外之事意外的成功、意外的失败、意外的外在事件；
★不一致之事现实与设想或推测的不一致；
★基于程序需要的创新；
★每一个人都未注意的工业结构或市场结构的变化。
第二组创新机遇的来源（后三种来源）涉及企业或工业外部的变化：
★人口统计数据（人口变化）；
★认知、情绪及意义上的变化；
★新知识，包括科学和非科学的。
七个创新机遇来源的界线并不分明，彼此之间有相当多的重叠部分。它们好比是七扇位于同一个建筑物不同方向的窗口。每一扇窗口展现的一些景色也可以从邻近窗口看到，但是从窗口中心看到的景观却是互不相同。
由于每一个来源都有自己的独特属性，因此，这七项来源需要单独进行分析。然而，没有哪一个来源天生比其他来源更重要或更具生产力。重大的创新可能来自对变化征兆（诸如产品或价格上不经意的变化所产生的意外的成功）的分析，也可能来自伟大的科学突破所带来的新知识的广泛应用。
但是，这些来源的讨论顺序并不是随意的。它们按照可靠性和可预测性的程度，由高到低排列。与普遍的认识相反的是，新知识特别是新科学知识不是成功的创新最可靠或最可预测的来源。虽然科学创新非常引人注目、风光、重要，但它实际上却是最不可靠和最不可预测的。相反地，对隐性变化征兆如意外成功或意外失败的平庸且无吸引力的分析，其风险性和不确定性却是相当低的。一般来说，从这里产生的创新能够在最短的时间内从创建企业时起预测到结果，不管是成功还是失败。
创新机遇的来源一：意外之事（1）
意外的成功
没有哪一种来源比意外的成功提供更多的成功创新的机遇。而且，它所提供的创新机遇风险最小，求索的过程也最不艰辛。但是，意外的成功几乎完全受到忽视，更糟糕的是，管理人员往往积极地将其拒之门外。
下面就是一个例子。
30多年前，纽约最大的百货商店梅西公司的总裁对我说：〃我们不知道怎样才能使家电的销售增长势头停下来。〃
〃为什么要使它们停下来呢？〃 我狐疑地问，〃你们赔钱了吗？〃
〃正好相反，〃这位总裁说，〃利润的幅度竟高于时装，没有人退货，而且没有顺手牵羊的现象。〃
〃是不是这些家电顾客挤走了时装的顾客？〃 我问。
'懊，不是，〃他答道，〃以前，我们主要向进来买时装的顾客推销家电产品，面在却向进来买家电产品的顾客推销时装。〃但是，他继续道，〃像我们这种商品，时装的销售额占 70％才算正常和健康。家电产品增长非常快，现在已经占销售总额的3／5。这真是太不正常了。我们竭尽全力使时装的销售恢复到正常的比例，但是却没有任何效果。现在惟一的办法是将家电产品的销售压下，回到它们应待的位置。〃
这段对话过后的20年里，梅西公司每况愈下。对于梅西为何没能充分利用它在纽约零售市场中的主导地位的原因出现了多种不同的解释：内城（市中心）的衰落，可能因规模过大而造成的浪费，等等。实际上，1970年以后新的管理者人主梅西公司，改变了经营重点，接受家电产品的销售贡献，梅西公司迅速再度繁荣起来，虽然市区仍然衰落，它的人力成本仍然很高，它的规模依然不经济。
在梅西公司将意外的成功拒之门外的时候，纽约另一家零售商店布鲁明戴尔却利用了同样的意外成功，从而登上了纽约市场的第二把交椅。在此之前，布鲁明戴尔顶多排在第四位，时装销售比梅西的还要多。但是，当家电产品的销售在50年代初开始攀升时，布鲁明戴尔抓住了这个机会。它认识到发生了意外之事，并对此进行了分析。然后，在它的家庭用具部附近选了一个新地点，同时转换了时装、服饰的销售重点以吸引新顾客：对这个顾客层而言，家电产品的火爆只是一种征兆而已。梅西在销售额上虽然仍然是纽约市场的第一名。但是布鲁明戴尔已经成〃纽约最灵巧的商店〃。而那些30年前角逐这个头衔的许多商店包括当时许多仅次于梅西的商店和百思特这样的1950年的时装大王们均已无声无息地消失了（其他例证请见第十五章）。
梅西商店的故事可能会被认为是极端情况。但是，事实上这个故事惟一不同一般的是梅西的总裁注意到了他所做的事情。大多数管理者虽然对自己的愚蠢行为浑然不知，但仍然照着梅西的处理方式行事。要管理者接受意外的成功不是一件容易事。它需要决心、具体的政策、面对现实的意愿以及足够的谦逊来说〃我们错了〃。
管理者不愿意接受意外的成功的原因之一是人们有一种倾向，以为持续时间相当长的事物一定是〃正常的〃而且是〃永恒的〃。任何与我们所认为的所谓的自然法则相抵触的事物必将被视为不合理、不健康，而且显然是反常的现象。
这解释了1970年左右美国某重要钢铁公司拒绝迷你钢厂的原因。管理层知道，它的钢厂逐渐过时，若要使它现代化，则需要投人天文数字般的资金。而且它也知道它根本没有这笔资金。只有新型的迷你工厂才是解决方案。
几乎是在意外的情况下，该公司收购了这样一个迷你工厂。很快，它就开始迅速增长，产生现金和利润。钢铁公司一些较年轻的人士于是建议用现有的投资基金再收购一家〃迷你钢厂〃，并建立一些全新的迷你工厂。因为有低劳动成本、现代技术和明确的目标市场，在几年之内，这些迷你钢厂将会给钢铁公司带来几百万吨的钢产量。最高管理层愤怒地否决了这项建议；实际上，所有与这项建议有关的人员在后来几年中发现他们被排挤在重要岗位之外。最高管理层认为〃集成的一体化炼钢程序才是惟一正确〃，〃其他东西都是骗人的把戏，是昙花一现、不健康的〃。不用说，10年后，美国钢铁公司至今仍然健康、增长而且相当繁荣的部分只有〃迷你工厂〃。
对于一个将毕生精力都奉献给了使集成的一体化炼钢程序趋于完美的人，对于一个非常熟悉大型钢铁厂的人，一个身为钢铁工人之子的人（许多美国钢铁公司的行政官员都是），〃大型钢铁厂〃 以外的任何东西都是怪异的，确切地说是一种威胁。在这种〃敌对状态〃 之下找出最佳机会，需要付出相当多的努力。
大多数组织中的高层管理人员无论是小公司，还是大公司，无论是公共服务性机构还是商业机构一般都是在某一个职能部门或领域发迹的。对于他们来说，这是使他们感到最得心应手的地方。例如，当我与梅西公司的总裁交谈时得知，公司的高层管理人员中只有一位人事副总裁不是从服装采购干起，并靠着自己在这方面的出色表现获得今天的地位的。家电产品对他们来说是别人的事情。
意外的成功有时是相当令人烦恼的。比如，一家公司孜孜不倦地不断改进和完善一项老产品，这个产品多年来一直是该公司的〃旗舰〃，它就代表着公司的〃品质〃。与此同时，在极不情愿的情况下，公司又同意对一个又旧又过时，且〃质量低劣〃 的产品进行改进，而且公司的每一个人都知道这样做没有任何意义。这样做的原因只是因为公司的主要销售人员从中游说，或因为公司的关系良好的客户提出了这种要求，不便拒绝。但是没有人看好它的销售，事实上，根本没有人想推销这种产品。结果这个万人嫌的〃狗类〃产品不仅占领了这个市场，而且还超过了有〃声望〃、〃质量优良〃 的产品的预期销售。难怪每一个人都感到吃惊，且认为这个成功是〃一位不速之客〃（这个词我已经不止一次听说过）。每一个的反应都可能与梅西总裁看到他不喜欢的家电产品超过他所钟爱的且为之付出毕生精力的时装后的反应相意外的成功是对管理层判断力的挑战。〃如果迷你工厂是机会，我们自己应该看得清楚〃，当那个大型钢铁公司的总裁推翻迷你工厂计划时如是说。管理者凭判断力拿薪水，但是他们并不是聘来永不犯错误。实际上，他们是被聘来认识并勇敢地承认他们所犯的错误的特别是当他们的承认开启了机遇之门时。但是，这种现象根本不普遍。
一家瑞士医药公司虽然是世界领先的兽药公司，但是它本身却从未开发出任何一种兽药。而那些开发出这些药品的公司则拒绝服务于兽禽市场。药品主要是抗生素当然是为治疗人类疾病而开发出来的。当兽医发现这些药品用在动物身上也同样有疗效开始下订单时，医药厂商根本不高兴。这些药厂拒绝向兽医供应药品；还有许多药厂不愿意为动物重新调配药方，不喜欢重新包装药品等等。1953年左右，一家主要医药公司的药品主管曾反对将一种新的抗生素用到动物身上，认为这是对〃高贵药品的滥用〃。因此，当一群瑞士人与这家公司和其他几家厂商接触时，他们轻而易举地、以低廉的价格获得了使用兽药的许可证。一些厂商还沾沾自喜，总算摆脱掉了这个令人尴尬的成功。
此后，人类服务的药物受到的价格压力越来越大．而且还受到监管当局的严格控制。这使兽药成为医药工业中最有利可图的领域。但是那些最早开发出兽药的公司却不属于获利之列。
在很多时候，意外的成功根本就没有被发现。无人注意到它，因而也没有人利用它，结果竞争对手