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但另一方面也要归咎于通用起初没能信任那些首先认识到科技可能和将要产生的作用的员工。杰克·韦尔奇认识到一个战略计划的必要性及其益处，来推动我们的信息技术，并且从公司外部引进一系列有才能实施这一领域变革的公司领导人。
要记住，在20世纪80年代中期刚刚出现一场股市崩溃，这一衰退粉碎了一切，日本人正蚕食我们的许多市场。惊慌和围城思维几乎随处可见。如果处在一个更平静的年代，我猜想仅仅由于自下而上对于科技的需求，通用本来也会成为一个科技领袖。当时大多数人能够看到科技革命正到来，我们都坐在那里，纳闷为什么我们如此麻木，不要求整个公司独自去购买兼容的硬件和软件。购买的离心结构使得公司很难建立一个天衣无缝的国内和国际网络。借口是每个部门、业务或者地点正在发展自己的方法满足其科技需要。按照官方的解释，只是由于太复杂，无法解决每个人对于数字化的个性需要，并把这些需要纳入一个公司范围的体系内。回首过去，真是浪费。后来为了转化那些互相冲突的系统消耗了多少时间和金钱。
这是在20世纪80年代早期，解决项目还没有开始时的情形。如果能够早一点实施解决项目，那么就会有更多的人在那些会议上畅所欲言，尤其是有些员工由于辛辛那提应用的软件没法转化为费尔菲尔德编辑的文件而不得不重新打印——会有更多的呼吁，更多的人会听取意见，相信发言者明白自己谈论的话题。
至于适应计算机科技，幸亏我的弟弟雷蒙德是第一批高中电脑神童，所以我是一个“早期的适应者”。雷蒙德会高高兴兴地把自己全部的现金储蓄花在无线电发明上。远在别人还不知道苹果电脑为何物之前，他就幻想过拥有一台。他听说一个妇女通过一个当地电台赢得一台苹果电脑。他知道这个人很有可能一点都不知道如何处理这个奖品，就通过电话本查到她，给她打电话，确认她确实对电脑一无所知。作为“帮忙”，他从这个妇女那里以很合算的价格买下这台电脑。她很高兴能拿到现金，而他则进入了电脑怪人天地。虽然这个机器按照今天的标准看很初级，在雷蒙德的帮助下我能够看到用电脑而非手工制做圆形分格统计图表和条线图的巨大潜力。早在20世纪80年代中期我就是第一批把这一科技应用于董事会报告中的人之一。
几乎同时，我受邀与参加主席会议的人喝咖啡。这些聚会旨在给杰克·韦尔奇一个机会，与一小部分通用总部的员工进行跨部门间的私人交往。公司期待我们提出问题。会议大约进行了一个半小时，我问：“你认为费尔菲尔德的管理层的工作是否能够跟上现有的计算机技术的步伐？”杰克·韦尔奇当时似乎对计算机技术还没有什么太大兴趣。他听到我的问题后，说了些无关紧要的话，例如“我们将来会做得更好”。但是，不久之后，他和整个公司就已经上路了，认识到科技进步的必要性。
推进通用前进的是公司员工自下而上对于科技的普遍兴趣。管理层本来有可能会很久才能认识到正在发生的事情，但是只要愿意倾听和信任那些有不同看法的人，就能最终抵消任何短浅的见识。变革没有马上发生，但还是发生了。信任指引我们到达需要去的地方。
第三部分 信任糟糕
旅行和交通安排是我能想到的一个运用一点科技革新的领域。早在20世纪90年代初期，通用仍然通过手写——或者更糟，用电话——发出订单和确认，从公司的交通队伍为行政人员预订轿车、直升机和飞机。
如果一个公司的领导班子足不出户，或许这种办法还有效。但是杰克·韦尔奇经常外出。他也不是在乘美国灰狗长途汽车往返。一天典型的旅途可能要用两到三架飞机、几辆轿车
和几架直升机。似乎杰克走过的每英里，我都要填一张纸或打几个电话。这是巨大的负担，我忍受这种缺乏条理、技术落后的体系，简直要疯掉。而我宁可一劳永逸地把这件事解决掉。
一次特别的旅途中，我和杰克正乘通用的一架专机飞往华盛顿国家机场（现为罗纳德里根国家机场）。随着飞机着陆到达终点，我们路过通用的一架直升机。
“那里在做什么？”杰克问道，朝窗外望去。
“我不知道。”我说，心想或许哪位员工已经飞到华盛顿了——为什么通用的交通调度员没有告诉过我这样我们至少可以合并旅行了。为了满足自己的好奇心，我打电话给调度员，很快发现事情的确切情况：因为我已经订了飞机，所以这架直升机在没有乘客的情况下从康涅狄格州飞了一路。
早些时候与一个调度员打电话时，我大声说正在考虑旅途的另一站（但是后来取消了）是否需要直升机。我正在做选择，仅此而已；我只是在自言自语以集中注意力考虑要做的事情。为了保险起见，调度员把我的废话当成首席执行官办公室的一个确凿而快速的请求，订了直升机，启动了一系列事件，结果几天后让一架空直升机一路飞到了华盛顿。当时的预定系统，除了缺乏效率之外，还有许多其他漏洞。
当我发现事情真相后，立刻告诉了杰克，并且把这一混乱归咎于自己。不管什么情况，这是我的失误。我负责他的交通安排，而传递指示的时候我已经犯了一个错误。我明白这个失误代价昂贵，但教会我重要的一课：我再也不会依赖打电话来预订飞机了。像这样一个失误的后果不仅造成经济上的浪费，而且可能会让我少活几年。我决心开发自己的简化表格，手写预订飞机的请求。最后——几年后——空中交通员工开发了更好的网上预订系统。
几乎同时我不断地要求地面交通员工设计一个网上预订轿车系统。“25年前我们就把人送上了月球——为什么不能为了一个简单的汽车预订请求设计一个电脑体系呢？”我问通用的交通部经理。我想这个可怜的家伙最后被我的抱怨折腾病了。他和软件组努力建立了我们今天用的网上系统。
我历来不会说，“杰克·韦尔奇需要一个新系统”。多年来我努力避免拿出他的名头来解决问题。当然，员工们知道我的工作地点，我确实不需要说他需要这个或那个。在这个事例中，我或许能更努力地推动一下，但是交通办公室员工的远见给了我安慰，他们处理了那些老式的碳墨表格，有利于新系统的启用。
第三部分 信任坦白的艺术
杰克·韦尔奇很少为失误恼怒，至少对不再重复的失误不暴躁。做商业是个非常不完美的过程。杰克知道会犯错误，如果因为员工坦率承认错误或有胆量尝试结果却事与愿违而惩罚他们，远远不如从中汲取教训来得聪明。他通过信任员工来建立信任。
承认你的错误，但是要从中汲取教训你或许能猜得到，我对错误并不十分宽容——尤其是对我自己的错误。我会事后不停地告诫自己好几天。但是我不会隐瞒错误。我坚信完全坦
白，这是我建立相互信任的技巧之一。每次承认错误的背后是愿意下次努力做好。
隐瞒错误——“继续向前”，如果你这么做——就会绕过学习的过程，而这个过程往往能将坏事变成有点价值的事情。一个执行官应该明白他或她的员工的优点和缺点——不是为了缺点惩罚员工，而是为了训练他们。按照每个人都认真负责的假设管理——如果实际并非每个人都如此——是非常危险的。而且，大多数直接报告关系（上、下、或者同级）的结构并没有留下太多可以隐瞒的多余空间。我认为如果不完全坦白，即使似乎隐藏得很好，也会悄无声息地侵蚀信任。大多数人都有非常好的触觉，能够辨别出团队的哪些成员微笑得太过或者一有声响就跳起来。如果我开始觉得有点战战兢兢，那么就知道是清理气氛的时候了。
我承认坦诚有时并不容易。以下是我最喜欢的一些经过时间考验的词语可以用于透露坏消息： 在你从别人那里听到这个消息之前……
你听了可能会想杀了我，但是
你有心理准备吗？
事情可能会更糟糕
听起来可能没那么坏你会明白其中的道理：吸口气熬过去就成。我惟一做出的让步就是时机。我可能要等待最合适的时机透露消息。几年前，我忘记把支票寄给IRS，这个失误导致杰克·韦尔奇多花了几千美元。我遵循他的会计简单而直截了当的建议，把表格寄到专门的地址。表格寄出去了。但是，我没有注意到第二行规定中提到表格里面要夹上支票。如果我马上坦白，那么杰克就会在去日本的一次重要而忙乱的旅途中听到这个消息。我选择等到他在回美国的飞机上坦白。这个计划不错，除了IRS的通知复印件寄到了他家里，结果他知道这个消息比我的计划要早一些。“你为什么当时不告诉我呢？”成为一个不可避免的问题。我能做的只是懦弱地解释我正在等他把更重要的事情处理完再说。“至少没有罚款，”我补充说，“只是多缴了税金和利息。”
毫无疑问，我的完全坦白延后了，超出我平常的期限。迟八个多小时有点多。作为惯例，如果事情不紧急，我会等到当天下班。除非需要杰克快做决定，否则没有必要打断正常的事务流程。我用这种延后几小时模式来承认错误，在喝一杯冰马提尼大约一小时前更好地处理这种“本来可能会更糟糕”的事务。
要获得信任你必须给予信任。我一直重复这一点是因为它如此重要。在所有存在的工作关系中，只有员工�