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取向，是指采取“同质化”竞争还是“差异化”竞争；这两种竞争取向会带来不同的竞争结果。
同质化竞争的理念是比竞争对手做得更好，如成本更低、质量更好、服务更优等等。根据这种取向制定的竞争战略，其战略的着眼点建立在营运效率提高的基础上，竞争优势的培育集中在作业的运营体系上，以提高生产率和产品质量，降低成本，进而提高管理绩效和竞争优势。这种模型注重基础管理，通常通过全面质量管理、流程再造、及时管理、零库存管理、组织结构调整、管理优化和管理变革等方式来实现竞争战略目标。这种竞争取向类似于波特所提出的营运效率竞争，它可以在一定时期内使企业获得优势，但不能持续。因为运营环节的管理是最容易模仿和学习的，竞争对手很快就会赶上来，如日本企业就属于这种模型，结果其竞争优势只保持了10年左右。因此，同质化竞争是企业获得竞争优势的必要条件，但它不能持续保持企业在营运和管理上的差异化，随着竞争者的学习、模仿和创新，会使营运管理方式趋同，形成“竞争合流（petitiveConvergence）” ，差异消失，从而竞争优势及由此获得高绩效随之消失。
同质化竞争是同竞争者在同样的业务平台或运营环节上，开展竞争，比竞争者做得更好，实质是与竞争对手朝同一个方向竞争。而差异化竞争正好相反，不与竞争对手朝同一个方向竞争，是和自己竞争，朝差异化方向发展，建立自己独特、持久的优势，所遵循的理念是与竞争对手不同，即“超越竞争”的理念。
这种竞争战略着眼于建立企业运营和管理的独特性和差异性，不宜被竞争对手模仿和学习，能够使企业保持持久的竞争优势。如Dell公司的独特管理模式，即使康柏公司想模仿但也事与愿违；中国的海尔公司也如此。世界商业史上最成功地采取差异化竞争战略之一的公司是佳能公司，使它成功地进入了复印机市场并保持了持久的竞争优势。施乐公司是复印机的先驱，佳能公司在进入之前，充分地分析了施乐的战略竞争模式：大型复印机、客户群是大公司、销售方式是直销。佳能公司确立了正好与施乐相反的差异化竞争战略：小型复印机、个人和小公司、分销，结果成功地进入了这个市场。而同时在财力上远比佳能雄厚的IBM和科达公司，却退出了复印机市场，原因在于两家公司竞争取向与施乐公司完全一样。
综上所述，企业在做财务分析与诊断工作时，必须首先分析企业所处行业的价值转移和确立竞争取向，否则很难实现将企业的财务工作与企业战略目标以及获得持久的竞争优势协调统一。
2。核心资源分析
企业核心资源主要表现形式有：
1、企业的研究开发能力。企业所需要的一些关键的、先进的技术很难从市场上买到，特别是在企业竞争异常激烈的今天，具有最先进技术的企业不会在别人具有模仿能力之前轻易放弃丰厚利润的回报。一些常用的技术即使能买到，其交易费用也是很高的，尤其是随着科技的发展和企业竞争的需要，企业所需要的技术也越来越先进和复杂，其价格也就高，企业要获得技术，企业要付出更大的代价，还有引进来的技术也不是马上就用得上，需要企业通过内部消化吸收，与本企业生产管理融洽后，才能取得实效，企业需要把触角伸向外部，不断获取所需要的信息和知识，在理解和消化的基础上进行创新。所以，技术知识是企业核心能力的重要构成因素之一，只有形成自己与众不同的技术，知识积累，才能使别人难以模仿和超越，保持长久不衰的竞争优势。
2、不断创新的能力。以技术变化迅速和产品周期不断缩短为特色的商业竞争中，创新是保持长久竞争优势的动力源泉，企业要取得核心竞争力，必须准确把握世界科技和市场发展动态，制定相应创新战略，使技术创新、管理创新、工艺创新等协调展开，要求企业的决策层、技术层、管理层要有敏锐的观察捕捉新事物的能力，根据市场和社会变化提出大胆新颖的推测和设想，进行认真周密的论证，拿出切实可行的方案付诸实施，在原来的基础上，重新整合人才、资本等资源，进行新产品、新工艺研发和有效的组织生产，不断地创新和适应市场，实现企业既定目标。
3、将技术和发明创造成果转化为产品或生产力的能力。转化能力与企业的技术能力，管理能力有很大的关系，转化的过程也即创新过程，转化不仅需要进一步的创新，还需要切实可行的方法步骤，创新只有转化为实际效益，才是真正意义上的创新。
4、组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。面对激烈变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产经营管理的各个环节、各部门，运转协调、统一、高效，特别是在改革创新方案、新产品方案、新工艺方案以及生产目标形成之后，要及时调动、组织企业所有资源，进行有效、有序运作。这种组织协调能力涉及到企业的组织结构，企业战略目标运行机制、企业文化等多方面。突出表现在企业有坚强的团队精神和强大的凝聚力，即个人服从组织，局部服从全局，齐心协力，积极主动，密切配合，争取成功的精神；表现在能根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。
5、应变能力。客观环境时刻都在发生变化，企业决策者必须具有对客观环境敏锐的感应能力，与此同时，还必须保持经营战略随客观环境的变化而变化。即因时、因地，因竞争对手、因顾客消费心理的变化，尤其是今天的竞争环境会经常出现无法预料的事件。如某个国家或某一地区发生金融危机，某项技术的发明，政府政策的调整等。为把这种变化的条件对企业自身的影响减少到最低程度，企业就必须迅速、准确的拿出一套应变的措施和办法。应变能力表现在能在变化中产生应对的策略，随机应变，能在变化中把握方向和机遇，加快发展自己。
企业财务分析与诊断必须将注意力转移到企业核心资源的分析上，建立起核心资源成本费用收益跟踪变动表，掌握核心资源盈利能力。
3。盈利区间分析
“不关注盈利的企业，死亡只是时间的问题”。这绝非耸人听闻！在诊断企业盈利能力时，我们按照由重到轻的顺序进行价值诊断，对这些价值及属性进行校正，就能大大提升企业在盈利区间里的排列位置。
行业不同决定盈利能力的价值及其属性也不同，同样其利润区的区隔指标也不同。通过研究发现每个行业的利润是分区间的：高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。价格战频繁发生的深层原因是：企业不懂利润分区。知道利润分区的决定因素的是价值的匹配度，通过寻找自己企业价值匹配情况就可以知道企业的盈利能力所在区间，从而为走出价格战快速提升盈利能力找到出路。全价值优化（VOM）盈利模式之盈利模式就是通过对企业价值及其属性的检测和优化过程对企业的盈利能力进行检测，帮助企业进行经营价值的优化。
从财务诊断的角度讲就是将企业盈利状况作为财务管理的一个重要工作来抓，通过财务诊断，找出企业真正的赢利区间，企业哪些产品或服务是盈利性高的，为什么它们的利润高于其他产品或服务，企业哪个阶段是盈利性最好的阶段，为什么哪个阶段赢利性最好，什么是企业的盈亏平衡点，财务如何把握。财务部门应建立起企业的赢利管理动态数据和分析库。
4。价值驱动因素分析
在中国，很多中小企业的经营并没有以价值为导向，企业的日常经营活动非但没有为企业创造价值，反而有可能在破坏企业的价值。价值驱动因素分析对企业的作用主要体现在三个方面：优化企业的投资组合、增强企业的营运管理、以及建立价值导向的管理控制体系。其中建立价值导向的管理控制体系尤为重要，因为对一个没有清晰强调股东价值的公司而言，以价值为导向的管理控制体系能够帮助他们重新明确目标，找到关键的控制点，实施有效的战略方案，为公司的股东创造更多的价值。
谁是最重要的价值驱动因素？
细分公司的业务。仅仅细分到业务部门是不够的，还需要沿着客户、产品、市场等维度将业务部门进一步细分。例如，旅游营运这项业务就可以根据区域市场进一步细分成德国旅游营运、比、荷、卢三国旅游营运。
定义细分部门的协同关系。接下来要定义公司的细分部门之间，以及细分部门和公司的服务性部门（例如：客户关系管理部门）之间的联系。这种联系需要量化，因为这是确定公司在旅游行业价值链上纵向整合的关键。通过量化分析行动小组发现，旅行运营业务是整个价值链的中心环节，因为其他细分单位的大部分业务都取决于这项业务。
评估集团的权益。价值行动小组开始着手建立集团的财务模型，即一张能够揭示集团所有业务的收入、成本、资产构成的图表。例如：根据每年的客流量和人均客人收入来计算细分部门的整体收入，除了主营业务，还有其他业务收入、财务收益等。这是一项复杂的工作，必须考虑许多固定成本、管理费用等在不同业务部门之间的分摊。
形成可控的管理要素。具体业务单元承担的股东价值创造，可以被追溯到一系列可控的管理因素上，小组成员将这些因素称为价值驱动因素（valuedriver）。一般公司的做法是量化到具体的财务价值驱动因素，这是远远不够的。
更适宜的做法是具体到可控的经营管理驱动因素和战略驱动因素。经营管理驱动因素一般可以量化，是每个细分单元市场独有的。战略�