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更适宜的做法是具体到可控的经营管理驱动因素和战略驱动因素。经营管理驱动因素一般可以量化，是每个细分单元市场独有的。战略驱动因素和财务及营运驱动因素有着因果关系，但是它们通常是定性的指标，不可量化，例如：品牌、客户满意度、产品质量、市场反应速度等，这些指标通常是行业成功关键因素。
评估管理要素。因为并非所有的指标对公司而言都同等重要，管理者精力有限，他只能优先关注重要问题。是控制成本还是提高市场占有率呢？或者改善客户关系更为重要？这些问题通常困扰着管理者。集团的管理者画了一张矩阵图，横轴代表指标的可管理性，纵轴代表该项指标的价值创造潜力。可管理性由公司的管理层对指标的量化评价而成，而价值创造潜力则是利用敏感性分析得到的每项指标对公司价值变动（＋/…1％变化）的量化影响。在这张矩阵图上，价值创造潜力高，同时可管理性强的公司，就是企业要优先关注的关键价值驱动因素。
5。作业分析
着企业生产的日益复杂，生产的间接费用呈急剧上升的趋势。作业成本法（ABC）正是以成本动因为基础，利用财务方法和IT工具，大大提高了成本分配的准确性和可追溯性，从而在许多先进的制造业企业信息化过程中得到追捧。
开展作业成本管理，不仅可以提供相对准确的成本信息，还可依据作业链和价值链的分析，满足经营控制的需要。就于企业的应用过程来讲，理解传统成本计算方法和作业成本法的差别，掌握成本动因理论和进行作业分析，是成功实施ABC的关键。
传统的成本计算是采用分批法归集产品的制造成本。每件产品的成本，是直接材料实际的成本、间接成本的总和。这里影响成本的一个重要因素，是按一定比例“分配”间接费用。如计算某公司A、B、C三种产品的成本，简单地说，传统的“分批归集”中，除了算入消耗的直接材料成本之外，就是将间接费用平均分摊，即尽管A、B、C三种产品的复杂程度、制造工艺都不相同，却仍然是生产A、B、C三种产品消耗的整体生产能力平均分配，而不是按照三种产品的区分，单独计算每种产品的间接费用比例。
传统成本法割裂了成本与其产生原因之间的关系，导致了成本分析和控制的失效。
作业成本法运用关键：作业分析
作业成本法是以与传统成本计算方法不同的观点看待产品的制造成本，特别对于间接费用的分摊，作业成本法是基于“作业”，而不是基于“产品”。也就是说，将工厂或生产线上典型的作业单元进行划分，然后按照每种作业所消耗资源的比例，分配间接费用。这样的话，归集到每种产品的成本，就取决于它所包含的“成本动因”（成本动因理论和概念见文后资料），即直接构成产品的、若干个消耗成本的作业单元的组合。
作业是指在一个组织内为了某一目的而进行的耗费资源的工作。作业分析是通过对作业的识别与计量，资源费用的归集与确认，成本对象消耗作业的确认与计量，成本费用的归集等步骤和方法，分析评价作业的有效性和增值性，以提高作业效率、减少资源消耗、增加产出价值的一种分析方法。作业分析从分析层次上可以分为资源动因分析、作业动因分析和作业综合分析三部分。
资源动因分析：评价作业有效性
资源动因是指资源被消耗的方式和原因，它是把资源成本分配到作业的基本依据。资源动因分析的程序可以分为：
①调查产品从设计、试制、生产、储备、销售、运输到用户使用的全过程，在熟悉产品生命周期流程的基础上识别、计量作业，并将作业适当合并，建立作业中心；
②归集资源费用到各相应的作业；
③分析执行作业消耗资源的情况，确定作业的有效性。
由于作业成本库是根据资源动因一项一项分配汇集而成的，所以对资源动因进行分析首先可以揭示作业成本的资源项目，即作业成本要素；再通过作业成本要素和作业相应关系的分析，揭示哪些资源是必需的，哪些需要减少，哪些资源需要重新配置，最终确定如何降低作业消耗资源的数量，进一步降低作业成本，提高作业效率。
资源动因分析的过程正是判断作业消耗资源必要性、合理性的过程，即评价作业有效性的过程。
作业动因分析：判断作业增值性
将资源费用归集到相应的作业上形成作业成本库后，如何准确地把第一步归集到作业成本库中的资源费用进一步分配到各成本对象中去？这需要引入作业动因的概念。作业动因是指作业被消耗的直接原因，成本对象是进一步分配作业成本库中费用的标的，其分配依据是成本对象消耗各作业成本库中的代表作业的数量。例如产品设计作业中心作业动因的计量可以选择为产品种类、零部件种类、设计工时等，销售作业中心作业动因的计量可以选择为广告次数、销售员工人数、销售合同数等。
作业动因分析的程序可以分为：
①从构成作业成本库的各项作业中，选择代表作业并计量作业成本库分配率，计算、归集各产出的作业成本；
②分析各作业对产出的贡献，确认作业的增值性。
作业动因分析重在揭示动态的成本驱动因素，它的主要目的是为了揭示哪些作业是必需的，哪些作业是多余的，应该减少，最终确定如何减少产品消耗作业的数量，从整体上降低作业成本和产品成本。
作业综合分析
对每项作业进行了资源动因分析和作业动因分析后，还应分析各项作业之间的联系，这就是作业的综合分析。企业的各种作业相互联系，形成作业链。
每完成一项作业要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，按此逐步推移，直到最终把产出提供给企业外部的顾客。因此，作业链同时也表现为价值链。作业链上各个作业好比是链环，作业之间的联系好比是链结。无环就无法形成结，无结也形不成链。所以不但要分析链上的各个作业，还要分析各作业之间的联系。即使链上的每个环都是增值高效作业，也可能由于结的问题，影响整个作业链的效率和价值。
理想的作业链应是作业与作业之间环环相连，无开断和重叠，作业之间的等待、延误应最小。现实企业的生产经营活动中，作业与作业之间一般都存在重叠，也就是说不可避免一定程度地存在等待、延误等。理想的作业链并不可能立即达到，不断地改进作业，不断地向理想作业链靠近是企业成本管理的目标。
资料
成本动因理论
成本动因理论是作业成本法的理论基础：成本的分配应着眼于成本的来源，把成本的分配与促使成本产生的原因联系起来，按成本产生的原因进行成本汇总和分配，并在此基础上进行管理分析和决策。
资源 资源动因 作业 作业动因 成本对象
资源 消耗 作业 消耗 成本对象
成本动因概念
成本动因就是导致生产中成本发生变化的因素，只要能导致成本发生变化，就是成本动因。图1是作业成本概念模型，在该模型中，作业成本法是一个二阶段分配过程。分别是资源向作业分配和作业向成本对象分配。
成本动因分类
成本动因可分为三类：交易性成本动因、延续性成本动因和精确性成本动因。
交易性成本动因计量作业发生的频率，例如设备调整次数、定单数目等。
当所有的产出物对作业的要求基本一致时，可选择交易性成本动因。
延续性成本动因反映完成某一作业所需要的时间。如果不同数量的产品所要求的作业消耗的资源显著不同时，则应采用更为准确的计量标准。例如，工艺流程简单的产品每次所进行的设备调整时间较短，而工艺流程复杂的产品所需要的设备调整时间较长，如果以设备调整次数为成本动因的话，则可能导致作业成本计算的不实，此时以设备调整所需要的时间为成本动因更为合适。
精确性成本动因直接计算每次执行每项作业所消耗资源的成本。在每单位时间里进行设备调整消耗的人力、技术、资源等存在显著差异的情况下，则可能需要采用精确性成本动因。
6。价值链分析
价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动。质量保证活动三部分。企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。每项活动对企业创造价值的贡献大小不同，对企业降低成本的贡献也不同，每一个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。
价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值，顾客可能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。如定单从开始到履行组成定单履行的价值流，定单接收是组成定单履行价值�