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所以，经营管理者要扮演这样一个角色：达到基本财务管理能力。要做到这一点，需要考虑两个方面，一是在预期结果的基础上制定有现实意义的财务计划；二是估计与经营要求相联系时达到这个结果所花费的成本。
因此，这一阶段的能力标准具有以下特征：组织应当围绕财务系统管理控制；准备经营财务计划；监督或控制经营财务计划；准备预算报告；筹集款项；根据法定要求出具报告；保证活动如预期那样运行。
（3）整合（阶段3）。该阶段的重点在于财务的角色转换。财务的角色从传统的记分员转化为支持经营管理者，并与经营管理者一起的财务工作任务是发展一种既能提供数据又能提供成本——效益控制，以满足对经营管理者有用需求的财务结构，如产品成本信息。在这一阶段，经营管理者必须对他们的财务管理责任有一个深刻的认识，即该阶段的财务管理应是由组织所有成员共同分担的一种责任。
在此阶段能帮助组织的关键财务管理活动是：制订活动和行为的组织标准，在同类组织或单位之间进行评价和比较，且能在财务和非财务数据之间建立联系；连接和整合财务、经营、人力资源和信息系统等；对财务人员和非财务人员提供培训；在生产的不同阶段收集评价数据；协调各职能部门的活动，以支持经营的需要。而在此阶段组织应做的工作有：整合财务、经营系统和数据；分担和管理风险；提供关于成本、进度及传达的可靠执行报告；评价产品或服务质量。
（4）管理（阶段4）。该阶段的能力水平由组织管理财务行为的能力决定，这种能力能使组织根据拥有和使用的数量化信息去确定财务和经营因素之间的联系，从而影响既定目标的实现。获取这些信息的所需知识来自于评价和管理组织行为的方法，这些方法有：定义影响成本、质量和传达行为等因素之间的关系；详细评价组织执行情况；评价计划与实际结果之间的差异（如成本、进度和质量等），并利用这些数量化信息管理有关活动和产品；管理组织的信息资源，利用所需要获取的信息制订正式决策。
在此阶段，能帮助组织的关键财务管理活动有：确定投入与产出质量之间的关系和运用数量化方法表达组织行为的平均水平；运用数量化信息管理和控制经营过程；管理信息资源支持决策制定者。提供技术分析支持。监督与预期的决策和行为相反的结果；提供足够信息支持决策，以便预先理解潜在的财务含意。
（5）优化（阶段5）。该阶段组织的重点在于不断地改进。管理的作用集中体现在对历史经验的学习上，且对未来要改进提高的领域有一个明确的认识，这里涉及的活动有：利用技术更新和程序改进，找到使成本最小化、产出或收入最大化的方法；寻找最好的实务，向别的组织学习；放眼外界，确定改进的时机；针对其他同类组织评价组织执行情况并制定战略性的目标；利用技术创新和程序改进提高效率并巩固产出质量；发展可以影响组织行为的内外部参与性变化的预期信息，且为管理这些因素制订战略性的对策。在此阶段，帮助组织的财务管理活动有：制订战略性的改进目标；提供战略性的预期信息；分析和预防质量问题；通过程序改进和技术创新优化财务管理。
3、模型的运用
一般情况下，对该模型的运用可分以下三步进行：首先，制定组织所需要的财务管理能力；然后，评估它的适当能力水平；最后，为解决要求的财务管理能力与实际的财务管理能力之间的差异提供指导。
为了与管理者应对财务管理负责这一原则保持一致，对该模型的运用可进一步发展丰富，具体分为以下三大步：
第一步，组织应分析如何制定财务管理要求，这些要求应与组织的中层管理者相联系，因为中层管理者对确定组织的目的和方向，以及评估组织的财务及非财务风险起着关键性的作用。分析的目的在于解决以下3个问题：
（1）组织面临的哪些财务风险，哪一种必须被控制？
（2）组织需要的哪些财务信息满足内控核算要求？
（3）所需要的哪些财务信息支持它的经营政策？
第二步，为组织制定一个完整的管理控制框架，其中包括决定组织所需要的且与财务部门的责任相称的财务管理能力。
一旦已制定的财务管理要求在整个管理控制框架内，组织的管理将明确可能存在的剩余风险且评估这些风险的可接受性。当认为这些风险不能接受时，应重新考虑它的财务管理要求和能力。
第三步，制定组织执行财务管理的框架。这一步涉及到监督活动和行为，这些活动须确保已制定的财务管理要求和财务管理能力处于平衡状态，适应组织的风险控制需要。关键在于：任何从监督中明确的差异必须得到解决。如根据组织的要求修正风险分析或财务管理框架等。
3。财务诊断的步骤
财务管理诊断依据财务及财务管理活动的内在逻辑展开，其基本思路是从综合反映企业财务状况的经济指标的分析入手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的资金业务因素和管理因素，并从中找出主要的影响因素。然后，根据企业战略对财务管理的要求和企业所具备的可能条件，提出改革方案，并帮助企业实施改革方案。可见，财务诊断的主要步骤可以归纳为：根据诊断要求查报表；对照设定标准找问题；依据内在联系找原因；按照战略目标提改进方案。在这些步骤中，对企业现有的各种财务报表、统计报表进行核算和数据比较是主要的方法。财务诊断中的计算不是以帐面平衡为目的，而是发现问题、分析原因的手段。由三部分组成。
1。战略性分析。侧重对企业的外部环境展开，目的是掌握以下情况：
（1）企业所处行业的特征；
（2）企业的特征；
（3）企业所从事和可能从事的各战略经营领域的成功关键是什么，发展速度如何，资金利润率是多少，为建立战略优势所需要的最佳经济规模是多少，平均投资额是多少；
（4）企业所从事和可能从事的各战略经营领域中，成本居于何战略地位，行业的平均和先进水平是什么；
（5）企业的筹资环境特征，包括供求形势、筹资条件、行业与融资机构的一般关系以及同行业竞争者的筹资能力和财政实力；
（6）同行业竞争者资金筹措与运用效果，包括资金效益性、资金流动性、资金安全性。
战略性分析的任务是把握企业一般环境、行业环境和金融环境的风险度，成功关键因素，机遇和威胁为企业的财务管理体系提供筹资、投资和成本管理方面客观的参照标准。
2。执行性分析。它侧重对企业财务系统展开，目的是掌握以下情况：
（1）企业财务管理体制的现状；
（2）企业资金流动运行及其功能现状（效益性、流动性、安全性）；
（3）企业筹资和投资工作及其管理的现状；
（4）企业成本及成本管理的现状；
（5）改进企业财务管理现状的条件。
执行性分析的任务是把握企业财务系统的特点、成熟程度、优势和劣势、在资金管理和成本管理方面的关键问题，并把握改善财务系统功能的可行因素。
3。设计改善方案。这里所述的改善方案是对企业整个财务系统提出的综合改善方案。
改善方案包括两部分：财务的战略方针和财务的战术管理体系。
企业的财务方针属于企业整体战略的一部分。它要明确以下问题：
（1）战略期内，对企业资金流的总功能要求是什么？侧重点是什么？
（2）各战略经营领域内，资金流的功能要求是什么？侧重点是什么？
（3）企业的筹资方针是什么，即筹资的主要来源、筹资的基本条件，以及改善筹资关系和位势的基本对策。
（4）企业的投资方针是什么，即战略投资的重点、强度、速度；投资效益的最低限和投资风险的最高限。
（5）企业成本管理的重点经营领域、重点成本项目、重点产品，以及大致的成本目标。
财务的管理体系则要解决以下问题：
（1）建立与企业经营领域复杂程度、经营和金融风险度相适应的财务管理体制（包括组织机构、规章制度等）。
（2）从关键的问题入手、强化资金筹措与使用的业务能力和计划控制能力的具体改进建议。
（3）从关键问题入手，强化成本管理能力的具体改进建议。
下面列示日本中小企业厅用的财务诊断调查单，以供参考。
中小企业厅财务诊断调查单（参考用）
1。会计组织、帐簿组织、事务处理：
（1）会计组织符合会计原理吗
（2）帐簿组织适合企业的实际情况吗？
（3）每月都做试算表吗？及时性和适用性如何？
2。资本结构：
（1）资本结构（相对于经营资本、自有资本和借入资本的比例）合适吗？
（2）与自有资本相比，借入资本是否过多？
（3）从流动资产来看，短期负债是否过多？
（4）与销售额相比，应收货款是否过多？
（5）固定资产是否超过自有资本和长期负债的总和？
（6）应收货款、库存（原材料、在制品、成品）、固定资产投资的状况，是否对筹措资金和经济核算带来不良影响？
3。资本运用：
（1）应收货款总额的限度及库存量是否确定得合理？资本运用是否有效率？
（2）应收货款的回收、管理做得是否适当？
（3）资金的固定投资状况，以及以此为基础的资本运用状况是否有问题？
（4）对固定资产的投资是否过大？
（5）经营资本的内部运用效率是否恶化？
（6）是否按要求进行库存物资