按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
这固然是希望能把我们的仪式举行得十分热闹，是善意而的结果。可是静静地想一想，这是非常不对的。还是要先想到客户，应该邀客户来参加才对。可是我们竟自己举行这样的典礼，站在某种立场上是会产生误解的。我认为应尽量避免误解，使所做的事情和力量的发挥更顺畅一些。在这样的思想下做生意，才是真正的态度。
我一直抱着不仅对客户，就是对社会上的人们，也要周全到不必说一句解释或说明的工作态度。
二 拓展海外市场
松下的使命不仅限于日本国内，而且也要促进世界物质市场的繁荣；不仅要把幸福带给日本人，也要造福于人类。
于是，松下决定迈向世界。
不过，松下认为，仅仅如此是远远不够的。他的目标是“利用日本民族的优异性，去从事世界性的经济活动”。这就不仅要把产品推向世界，而且还要把国外的先进技术引进（也包括输出）来，进一步提高产品的质量，增加产品的种类，在国外设工厂，和国外的厂商合作，借鉴国外合理、先进的经营管理经验等等。
虽然有这些想法，但具体如何着手、推动，松下的心里并没有底。朝鲜战争爆发以后，日美关系发生微妙变化，互相依赖与合作加强。
对于美国经济的繁荣和企业界的兴盛，松下早耳闻目睹。在日本，美国注资或技术指导、经营的公司就有不少，这些公司的产品往往非日本自产品所能比拟，其管理经验和技术工艺也颇让人神往。有鉴于此，松下拟赴美国考察。
赴美考察的计划是１９５１年１月作出的，预定行期三个月。计划中确定的考察内容主要有三项：一是美国市场的情况，日本产品能在美国市场上销售多少；二是技术引进问题，即日本能从美国进口、引进些什么；三是美国公司的经营优长，即美国各大公司何以能年年赢利、而日本公司则连年亏损。松下的这些考察内容，有务实的，但更多是务虚的，也就是说，这次考察只是一般性考察，而非具体项目的考察。
松下是希望通过考察、在经营理念上提高一步。
在美国，许多事情都让松下感到新鲜有趣。因此在短短的三个月中，他不停地走，不停地看，不停地听，像海绵一般尽情地汲取那些新鲜的东西。
松下在美国的三个月，获得了许多有益的印象。首先让松下感受到的是，美国是一个自由、繁荣的国家。
在那里，在法律不限制的范围内，人们可以自由地决定自己的行为。只不到２００年历史的美国，没有太久的传统，因此诸事极少限制，或者说自由就是美国的传统，大家都把传统继承发扬到了极致。而且，那里的人们，都充满了自信。
松下与一出租司机交谈，他感到，虽然司机不是一个好的职业，但那位美国人并不因职业而自卑，反而是朝气蓬勃、乐观自信。
这样自由而自信的人民，不能不是快乐和幸福的。
美国的繁荣富裕也让松下吃惊。
无论在纽约还是洛杉矶，高楼大厦鳞次栉比，宽阔的道路上豪华轿车往来穿梭。
就国民生活而言，别的国家还很少见的家用电器，在美国差不多已经全面普及。比如电视机，５０年代初的美国就达到７００万台，收音机则达１亿台。工人的工资和日本比起来，简直如同天上地下一般，美国一家真空管制造厂女工的工资，比日本的一个总经理还高。
为什么美国如此富裕、繁荣呢？松下幸之助绝不甘心于表面的了解。经过一段时间的考察，他找到了答案，那就是效率和利益的确保。一家只有３５０名工人的收音机工厂，每月却能制造出１５万台产品。
这种生产效率，在日本简直是不可想象的。
而且美国商家从不隐晦利益，工厂主要确保利润，员工也要拿到足够的薪水。大家不是靠降低利益、勒紧裤带来支撑日子，而是多产多销、多赚多花，从而形成一种良性经环的状态。效率的问题比较浅显，容易理解，也是大家都重视和追求的。
重视正当利益这一点，许多人则有所误解、曲解。松下感到，美国人的做法深得人心，并发出颇多感慨：“现在的美国非常繁荣，每年都会拨出巨额的款项援助国外，日本也得到了这种惠泽。在第二次世界大战后，美国已经强盛了十几年，这种繁荣究竟来自何处呢？尽管各界有不同的看法，但我以为其中的一个基本因素，就是能彼此认识，确保正当利益。
这是非常正确的事情，事业从这个基点产生，终于造成了繁荣的社会。当然，作为企业家的松下幸之助，考察中更多注意的是经营管理方面的情况，关心的是这一方面的观念和方法。而这一次美国之行，确实让他大开眼界。
让松下最感兴趣的是美国产业界的专门化和集团化。除了相当规模的集团公司以外，大多数企业都是专门化的，只生产一种或几种产品，甚至是生产一种产品的一个或几个部件。至于具体工人的工作，就更是专门到了不能再作分割的地步。如此一来，无论工厂还是工人，大家都把财力、设备、人力集中于某一方面，当然就能做得既精又快。美国企业高效率的秘密，正在这里。
美国企业不采取所有产品都自己生产的方法，而是把某些部分委托给别人做。不论是产品或零部件的生产，还是诸如运输、包装一类的外围事情，甚至是决策、收款等等，都委托给别人去做。
美国的西亚斯巴罗克是一家拥有相当实力的巨型公司，但他们每年都要向日本购买价值５０００美元的杂货。
凭该公司的实力，全部生产这些东西不是不可能，但他们不搞多角经营，只是生产他们拿手的产品。
Ｇ．Ｅ公司是美国最大的机电公司，从业人数达２０万人。
松下以为，这样的世界性大公司，一定是从研究、企划到经营、销售的各个方面，都部门齐全，专家云集。事实却和松下的预料相距甚远。
这家公司要选择新的方向，投资建厂。
他们不是自己来考虑，而是把这一切交给了管理顾问公司，由他们来提供可行性报告和设计方案。见到如此情形，松下认识到了美国惊人的成功的秘密，他感慨地说：“根据我们以常态推想，对于制造自己产品的工厂，不论是设计或构想，当然都是由公司自理。
我现在才知道，某些部门是利用上述的机构以策万全的。这项事实，使我窥知到美国之所以有惊人成就的秘密。
“自己的公司当然有某种程度的设计能力。
然而，还有更擅长的专门公司。只要有公司接受这项工作，即毫不犹豫地托付重任，而且费用是比较昂贵的１００万，还要先行支付。
他们就是如此彻底地工作。换句话说，是集合大众的智慧创造事业。十多年后，当松下电器的一家店铺开到纽约的时候，如法炮制了这种美国模式，这家店铺只有十四、五人，却与近２８００家零售店有业务联系。
那么少的人如何能应付那么多的客户呢？委托别的专门公司。关于送货，委托送货公司，因有保险，不虞担心货品的丢失短缺；收款交给收款公司，收不到款也由他们负责，省了不少口舌；广告交给广告公司，保证尽善尽美。如此一来，店铺里剩下的事情不多了，人手也能应付裕如。这样一来，不仅事情办了，而且效率高，也节省费用。松下做过计算，在日本收款要比美国多付出６０—７０％的费用。
美国的许多具体事情，都让松下深深思考，常常获得观念上的升华。
在美国，电器用品非常昂贵，而且很不平衡，有的品牌竟然比另外的品牌高出三倍。实际上，这种产品内在的机械、零部件差不多，何以有如此大的价格差别呢？经过仔细观察，松下发现症结是设计。与日本的国民不同，美国人很能认识设计的价值，愿意为此而大掏腰包。回到日本以后，松下即着手从日本各大学寻找专门的系科，以成立自己公司内部的设计部门。
后在千叶大学找到这个专门的学科，松下想方设法把那里唯一的在职教授挖到了自己公司来。
现在的松下电器，在纽约的中央车站“泛美大厦”拥有一层办事机构。
这幢大厦共建有６０层，是高度现代化的建筑。
它虽然叫“泛美大厦”，却不为“泛美航空公司”全部拥有。
该公司拥有１５层以下的楼层，１６层以上是全部用来出租的。
大厦并非“泛美”所建，他们不过是长期租用。
尽管如此，业主却能以他们的名称来为整幢大厦命名。
松下想，在日本，这样的建筑非以自己的名字命名不可了。他由此认为，美国人的这种风度实在是了不起。
美国人的工资，也很让松下吃了一惊。那是他在拜访ＲＣＡ公司的时候。对方的人员问他：“松下先生，你们国内的公司职员或公务员之间，薪资高低差额是多少呢？假设是在公司，刚从大学毕业来的人是１２０００元，那么，这个公司的经事长是多少呢？”
松下反问：“你们这里是多少呢？”“我们这里是相差５３倍，但苏联比我们还要多，是３００倍”。
对方的回答很让松下不可理解。在日本，大学毕业生和首相的工资差，也不过是１５倍。对美苏收入差别如此之大，松下再三思之，虽未能得出一个合理的比率，但他得出这样的结论：只有距离经开了，在高位的人干得才卖劲；在低位的欲提升，干得也才起劲。而且从实际情形来说，付出和贡献也应该有些比较大的区别。
总之，松下在美国，时时处处都能接触到新鲜的事物，受到或多或少的启发。
３月３日，他从纽约给公司僚属的信中谈及感