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当顾客走进你的店里，指定买某种商品，但该产品正好缺货时，你应该怎么办？
如果只是说：“对不起，这种东西卖完了。”难免使顾客觉得不够亲切。但如果你说：“真对不起，刚好卖完，我立刻向批发商进货，明天一定会有。”那么，顾客会比较满意，心理也舒服多了。
另外，也可以换一种方式说：“我们这里没有了，但某家商店或许有。”而介绍顾客前往附近的商店，或为顾客打电话查询，那么顾客一定会觉得：“这家商店真不错。”这样，不但不会由于缺货而惹恼顾客，反而提高了自己商店的信誉。
但是，如果与别家商店的关系不好，怎能做到这点？因此，必须平时就跟附近的同行联络感情，建立良好的关系。
由于竞争剧烈，同行之间往往有敌对感。当然做买卖要有竞争意识，但如果仔细地想一想，大家并不是为了竞争而做买卖。所以，在适当竞争下，绝不应忽略了跟同行之间建立友谊。千万不能因为附近有新的同行而眼红，应该大方地应付。另一方面，新开业的商店，也应该以谦虚的态度，对前辈尽所谓的“道义”。这样相互尊重，必能使顾客增加对商店的信心。一个商店对销售商品所付出的精神和服务，也必须要加到价格里面。
一些经销松下公司产品的人对松下说：“除了我们之外，还有别的商店经销贵公司的产品。因此，如果他们降价销售，那么，我们也只好以一样的价钱卖。结果，不得不受廉卖商店的影响，而降低售价。”
松下听了之后，也觉得他说的有道理，但认为他忽略了一点。
松下说：“我认为合理的价格，是综合了服务、送货以及各种方便之后的价值判断，去决定价格。如果完全按照别家所卖的价钱出售，则没有办法做真正的买卖。你觉得怎样？”但他却认为：“即然别家肯卖得便宜……”
因此，松下说：“照你这么说，难道贵店所付出的精神，完全是白费的吗？如果是我，别家以一万元卖的东西，我会决定以一万五百元卖。”这样顾客会问：“你为什么卖得比别家贵？”不妨这样回答：“虽然是卖一样的产品，我们却附送别的东西。”若对方再问：“到底附送什么东西？”你就不妨这样说：“是附送我们所花的精神。”
理直气壮地加入技术服务费及信用费，这表示商店对商品绝对负责到底。
当自己商店附近，出现了出售同类货品的商店时，我们往往感到不安。如果他们订的物价比你的低，你可能会马上就沉不住气，觉得自己也该卖便宜一点。
于是，可能发生一场低价出售的竞争。结果往往是销售商得不到合理的利润，而直接地威胁到商店的生存。这种两败俱伤的例子，比比皆是。
松下电器公司的销售网，遍布日本。有时候，同一条街上，会有好几家同时出售松下电器的商店。有一次，一位老板很苦恼地对松下说：“有些商店将物品价格订得很低，使得我们常被迫降价，而得不到合理的利润。您有没有什么办法，可以帮我解决这个问题呢？”
由于这个问题经常发生，于是松下说：
“我很了解你的苦恼。但是，以其它商店的售价为标准，来订定自己店里的售价，这是正确的做法吗？贵店有贵店的服务及特色，这些综合起来，再做价值判断，是不是比较正确呢？”“松下先生，您说得对。但是，我应该如何加强服务呢？提起价钱，我真是感到手足无措，不知道怎么办才好？”
在这个人的观念里，价钱就是一切。但他口口声声所说的价钱就是商品的本身。他认为只有商品的价值才是价值。其实并不是这样。平时，我们去咖啡店喝咖啡。如果只算咖啡的价钱，应该是很便宜的，但是实际订价，却比只卖咖啡的价钱高出许多。但是，仍然有那么多客人高高兴兴地来光顾。可见，咖啡店所订的价钱，除了咖啡以外，还加上了装潢、音乐、服务等种种因素，而形成最后的价钱。于是松下对他说：
“现在我请教你一句话，你店里的员工是免费的吗？如果不是，那么价格的差异问题，就好解决了。当您的商品价格订得比别家贵时，当然，客人会发出疑问：‘为什么你们卖得比较贵？’你可以回答他：‘这虽然是同样的物品，但我们在出售时，同时也附加了本店的灵魂。’”
这位老板想了一会儿，点点头，满面笑容地说：
“你说得对。原来我太钻牛角尖了，只想到商品本身的价格。现在，我才发觉，只要敝店也有很好的‘灵魂’，就不会输给别家店了。这的确是个无法违背的道理。这样一来，我们就绝对要负责服务到底。因为在售价之中，已包括了本店的技术服务费及信用费”。
于是，这位老板就很满意地离开了。后来，这家商店从此很认真地加强他们的服务，顾客们都感到很满意。也得到了相当可观的利润。
除了希望赚钱，还要考虑与整个商界的相关问题，才具有说服力。
为了获得彼此的通力合作，而只是一味拜托别人，那是不够的；应该也要把对方的利害关系说明清楚，这样才能引起大家共鸣，从而适时予以说服。
日本的松下电器公司在一九三三年到一九三四年间，决定制售电灯泡。当时，日本的电灯泡水准不齐，从一流到四流都有。一流的是一个公司制造的Ｍ牌灯泡，每个定价三十五钱，二流货为二十五或二十六钱，三流的十五或十六钱，四流的十钱一个。销售量最大的，不是十钱一个的四流货色，而是一流的Ｍ牌灯泡，约占市场销售量的百分之七十。
那么，松下公司新发售的电灯泡价格，要定在多少才合适呢？灯泡品质的等级是一流？二流？或末流？松下经过多方思考研究决定，把售价定在三十五钱，也就是一流品质的价格。
松下曾在发售前征询了顾客的意见。顾客说：“松下先生，那样的话，我觉得不太合理。Ｍ牌灯泡因为品质优良，所以卖到三十五钱，但是你们的国际牌才第一次做灯泡，就想卖到那个价钱，实在有点难以想象。”“如果是二十五六钱还差不多，否则，一定没有人会理你。”另外也有顾客这么说：“如果是三流的价格，大概可以卖得出去。”
松下对他们的说法虽然感到有点失望，但是不论怎么说，毕竟还是一个完全没有被证明的新产品而已，顾客的批评也很有道理。因此，他还是认真去考虑他们的说法和态度，也把灯泡业界的现况和将来，做了通盘的探讨与分析。
最后，松下就得到了一个结论，那就是非卖三十五钱不可。后来松下到北海道接洽批发商的时候，他们都表示三十五钱一定卖不出去。他说：“如果你有培植松下电器公司的意思，那么就请你卖三十五钱吧。我们将来一定会做出更优秀的产品，目前刚开始，当然还没有办法。也许现在大家都认为不好卖，但是，假如都没有人愿意试着卖卖看的话，工厂如何能够生存呢？电器业界也要相互竞争，才能获得进步，所以，这种灯泡卖三十五钱，就是为了培养松下电器公司成为一流的公司。各位无论如何请多多考虑。”
当松下讲完之后，连最初表示反对的人也说：“既然你这么说，那我们就配合看看。”结果大家都以三十五钱的价格出售。就在国际牌灯泡不断地努力，以及顾客们热情地帮助之下，销售量最后比Ｍ牌灯泡还要好。
本国产品绝不比外国差，价格相同是理所当然的。
在谈到价格问题时，有位老板说：“它的价钱，要和在德国评价最好的商品一样。”对方刚认为这样太贵了，因为日本销西德的产品，都比本地便宜了百分之十五。“既然是来自同一国家的产品，则都应该便宜百分之十五才行，而要求和西德的价钱一样，这是不行的。”听起来，这似乎是合情合理的。但这位老板则表示，这产品绝不会比德国的一流商品差，因此以同样的价钱销售，也是理所当然的。只是日本产品的品牌，尚未打开知名度，因此在销售此产品时，一定要说明“这是日本一流的商品，就以比德国的一流商品价便宜百分之三的价格，来当作是宣传费好了。”听了这席话，对方表示：“从日本来的一流产品，而象这样的说法，你倒是第一个。这个买卖到此，我已很清楚了，很高兴卖这个产品。”于是这笔生意便成交了。同样是日本的产品，一个比德国货便宜百分之十五，一个价钱不变，只是从其中提出百分之三，做为宣传费，并且使人很乐意地去销售此种产品，结果是后者大为畅销。
有些日本商品刚开价是一百元；后来就降成九十元；再降成八十元……象这样价格不定，没有销售计划的结果，只会把自己的信用降低。批发商也因此无法安心作买卖。
但是象上面所说的那一家公司，就没有这种顾虑。不但使信用提高，也很容易把商品销售出去。我想这确实是做买卖时，一个可行的方法。
一味讨好顾客而不坚守经营原则，反而得不到顾客的信赖。
松下在开始做生意的两三年后，很想把当时制造的两用插头，推销到东京。于是决定到以前从没有去过的东京去，争取开发市场。
松下准备坐夜班车出发的当天，工厂的二十九名员工，都到门口欢送他。在这种鼓励下，松下精神抖擞地前往东京。第二天清晨，抵达了东京。因为是第一次到东京，东西南北都分不清楚，只能依靠地图，寻找每一家批发商。出发前，他已查好东京批发商的商号名称，因此找到一家就访问一家。象这样从早到晚，在东京市区边走边拜访，然后又坐夜间火车回大阪。
就这样，松下一连做了三年。这期间，从来没有在东京住过一晚。松下认为如