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这样一来，只要反攻方的传播力度够大，便可能一举颠覆对手建立起的游戏规则。
在消费者心目中重建新的游戏规则——只有拥有强大的师资力量和名校协作体系的学校，才是最利于成才的学校。
只要你制定的行业新标准被消费者有效认可，你就会成为行业市场的老大，消费者便会把你制定的规则当做重要的购买决策依据。
而其他的很多市场追随者也会跟在后面模仿你的概念，从而将这个概念逐渐做大。
当然如果很多跟随企业一起把概念做得越大，对你越有好处，因为到那时，你会成为真正的老大。
譬如，在家电市场的竞争异常激烈的时候，由于产品同质化是普遍的事实，因此顾客在选购产品时，也逐渐失去了能使他们信服的购买理由。
而家电厂商也只是用一个个大致雷同的产品技术概念提供给消费者当做购买理由。
但由于大家每天都在琢磨这些“看上去很美”的概念，于是“你方唱罢我登场”，导致这些概念的生命周期愈来愈短。
这家刚推出“自然换气空调”，那家马上推出“变频”，接着那家又推出“杀菌”；结果消费者买来买去，最后发现——自然不怎么自然，杀菌也不怎么杀菌。
而海尔却在考虑另一个问题，怎样为消费者提供一个具有相当说服力的、并能持续的理由？
既然产品同质化，那么用服务来提升品牌吧！
海尔终于意识到了对于家电这样的耐用消费品来说，消费者买了产品并不是交易的结束，他们的心目中一直希冀着日后的“待遇”会怎样。
只有不再把服务当做是随着产品附加出去的附庸，而把服务变成为消费者提供实实在在的满意体验的产品，才能使自己的竞争力得到持续的提升。
于是，从1994年开始，海尔推出了名为“星级服务”的系列服务产品（如上图）。
海尔的这一战略举措一举改变了市场的游戏规则，消费者也从单一的从产品技术作为购买决策依据，逐渐转变为——谁的服务好谁就是好产品。
为了保持服务产品的竞争力，海尔还通过对顾客需求提升和对竞争对手的调研，不断地改进和提升自己的服务策略，使其在顾客心中时刻占有领先的地位。
现在，你到任何一家商场，都能看到宁愿多花几百块买海尔产品的顾客，这点不假吧！
作为家电产品来说，为消费者提供的良好预期服务远比单纯的一些技术优势来得实在，更何况家电企业目前还真是不能生产出更先进的技术来呢。
因此，不要沿着你的对手设定的游戏规则行事，而应当善于根据自身的资源，并结合市场的需求，采取与你的对手具有明显差异化的行进路线，建立起独树一帜的有利于自身发展的游戏规则。
海尔能够成为行业里的巨头，无疑跟它善于通过创新改变游戏规则的勇气和魄力密不可分。
第3章小佳能为什么胜了大施乐
小佳能为什么胜了大施乐——打破了对手的战略定式
小企业未必永远不能与大企业抗衡，最重要的是要找到“巨无霸”的软肋，找到自己最坚硬的地方，然后寻找一个攻击支点，采取差异化的竞争战略改变游戏规则，改变力量的强弱对比，从而获得以小胜大的业绩。
你当然不能按照强大的对手制定的游戏规则去跟他打。
因为，对手一定是根据自己的优势来设定这个游戏规则的，所以你千万不能“鸡蛋碰石头”。
但是我们怎样找他的弱点呢？
那么只能在对手的优势之中找弱点了。
比如说，对手的拳头力气很大，而且很硬，但是在他的拳面上有一个伤疤，那么你就可以使劲打他的这个伤疤处，甚至就直接用一根棍子准确地捅这个伤疤，他就会鲜血直流，束手待毙了。
在散打比赛中教练也会告诉你一个秘诀——如果你发现强大的对手眼角留存有上场比赛留下的伤疤的话，那么你就宁愿拼着挨几拳也要不断地死命击打这个位置，直到对手疼痛难忍为止。
这就是从对手的优势中找弱点的思路。
上世纪中后叶，施乐发明了复印机，在复印机行业取得了巨大的成功，使人们一想起复印机就会想到施乐这一品牌，施乐也当之无愧地成了复印机行业的老大和代名词。
为了保护自己，施乐采取了过河拆桥的战略，申请了五百多项专利。
假如一个企业要花钱买他的五百多项专利，制造出来的复印机会比他贵几倍，根本没有市场。
美国这类产品的专利有效期为十年，到了第九年，佳能便开始对施乐进行研究，试图改变市场游戏规则以获取复印机市场竞争的胜利。
佳能从施乐产品中那些不能满足人们需要的地方入手，因为消费者的需要没有得到满足，就意味着机会。
于是，佳能开始走访施乐的用户，了解他们对现有产品不满意的地方。同时也走访没有买过施乐复印机的企业，寻找没有买的原因，走访的结果告诉了佳能几条主要的线索：
A．施乐复印机是大型的，当时叫集中复印，一个有钱的大企业也只能买得起一台，因为它是几十万、上百万元一台，速度和性能都非常好。但价格太高，不是每个企业或企业的部门都能消费得起的，这是第一个不满意。
B．一个公司假如说有十层楼，一台复印机放在任何一个地方，所有人哪怕复印一张纸都要跑到那里去，不方便，这是第二个不满意。
C．如果老板要复印一些保密的东西，如人员晋升、涨工资等材料，他不愿意把文件交给专门管复印的人复印、登记完了送回，这样一来就产生了第三个不满意：保密性不好。
这就是佳能当初发现的几个问题，根据这几个问题，佳能有了解决问题的方案：
1．设计一个小型复印机，把造价降到原来的1/10、1/20；
2．将复印机做成像傻瓜相机一样，简单易用，不用专人操作；
3．操作简单、价格便宜，每个办公室都可以拥有一台，老板房间可以自己用一台，解决了保密问题。
此时，战略的脉络似乎已经很清晰了：
——消费者期望能有一台价格便宜、操作简单而且体积小便于放置在私人办公空间的小型复印机。
你看，这不就找到施乐的伤疤了吗？
于是佳能迅即开始了小型复印机的研发，经过一年多时间，这款小型复印机问世了，从产品概念上来看，已经从根本上解决了消费者的需求。
那么既然问题都解决了，是不是就可以生产了呢？
不是！还有很多问题没有解决。
佳能在考虑，假如佳能将复印机生产出来，施乐就会反击。（市场竞争一定是动态的，要想到别人会怎样反击。）
因为，施乐是复印机大王，那个时候佳能的名字还没有人听说过，听说过的只有施乐——复印机。
如果你这个产品一面世，施乐一看这个市场不错，它用不了几天就可以将新产品做出来，一脚就能把佳能踩死。
于是，佳能意识到，自己没有办法营造一种环境来保护孤军作战的自己，没有办法过河拆桥，怎么办？
聪明的佳能想到了办法——联合多家小企业，联手对抗施乐。
佳能设计出这个产品后，拿着非常诱人的说词跟理光、美能达等厂家沟通：“如果我们联合起来做这个产品，这个产品的市场前景是什么样的，如果你从我这买。
第一，投产时间要快一年多；第二，只花你开发费用的1/10。
如果对方是一个理性的厂家，你说对方会拒绝吗？
一定不会！
最后，佳能终于跟这些小企业结成了一个联盟，十来个日本厂家同时推广这么一个分散复印的概念，一举改变了游戏规则。一下就把这个市场做起来了。
为什么？
首先，施乐是用一家公司来对抗十来个日本公司，这时的力量对比就不一样了。
同时佳能这么做的好处还有：打消了几家日本公司自主开发的念头，在无形中消灭了一批未来的竞争对手。
你想，佳能再开发出来新产品，还是卖给你开发费用1/10的价位，你要不要？
没有理由不要！
自己开发又费时间又费钱，跟佳能合作，等于“天上掉馅饼”，坐享其成，何乐而不为呢？
最后，只要佳能开发一代，这些企业就从佳能那儿拿一代的许可证，不用自己开发了，这就意味着他们默认了佳能在复印机市场上的领导地位。
由此可见，一个企业，尤其是小企业在同大企业竞争的时候，首先要想一想游戏规则是什么样的。
你要改变游戏规则，就要先了解现有市场的游戏规则是什么样的，决策者是什么人。
对大型复印机的购买者来说，决策者是那些大企业的最高领导者，因为这样的产品要卖几十万、上百万元的价格。
评价这个产品好还是不好，过去的评估者是那些对复印机非常了解的专业技术人员，而现在的评估者是你我这样的普通消费者。
因此，购买的过程也不一样了，过去几十万、上百万元是固定资产，要购买一台复印机需要领导审批；现在几万块钱就不是固定资产了，购买时的整个过程和审批手续都跟以前不一样了。
由此可见，正是因为佳能对原来复印机市场的游戏规则非常了解，所以他才有能力开发出一些新产品，从根本上改变游戏规则。
设若佳能只是在施乐的专利保护期到期之后，模仿制造大型复印机，或者以小型复印机为武器，单枪匹马地跟施乐正面斗争的话，