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如果此时宝洁调动资源到这些市场去攻击舒蕾的话，舒蕾完全可以“打得过就打，打不过就跑”。
而宝洁也不会为了这么一个小品牌而穷追猛打，因为这样即使最后把舒蕾赶出了市场，自己也会被拖累得大伤元气，况且在宝洁的周围还有其他的大小对手环侍在侧呢。
于是，宝洁只得采取“碰上就打，没碰上不理”的策略，而这个策略就使得舒蕾逐渐有了自己的根据地，得以实施逐步渗透、慢慢蚕食宝洁的市场的战略。
同时，对于攻击时机的准确把握，也是舒蕾获得成功的一个极重要的因素。
由于宝洁自进入中国以来，饱受困扰的就是假货的泛滥。
据称，因为假货泛滥，宝洁每年的损失高达12亿元人民币。
在宝洁宣布打假的同时，也让消费者有了买到假货的恐惧；
消费者面对宝洁产品的犹豫，又给了舒蕾一个可乘之机。
由于宝洁打假的成效并不大，只好用换包装这一办法来对付，新包装的上市意味着旧包装的淘汰，也暗示消费者再见到旧包装的产品就是假货。
但旧包装的消耗又需要一段时间，每个地区的进度也不一样，消耗完的地方没有货，要等着新产品的统一上市，舒蕾则“恰好”填上了这一空档。
在攻击的战术上，舒蕾的办法尤其值得一提。
由于宝洁在中国市场一直是以高空广告轰炸来拉动消费的，宝洁强大的资本实力使他天生具有一掷万金的本钱。
而舒蕾如果按照宝洁制定的游戏规则行事，与宝洁运用同样的策略的话，很可能还没打几场，舒蕾就已经消失了。
这时，舒蕾敏锐地发现了在宝洁世界级大品牌的光环下隐藏着的软肋。
那就是由于宝洁较高的售价和大品牌的霸气，已经使得一些经销商和零售商感到卖宝洁的产品没有卖其他公司的日化产品赚钱。
这种心态在许多批发商和终端零售商中是较为普遍的，有些地方的经销商甚至对我们这些为宝洁做市场推广代理的人都没有太大的信心，在配合上也有气无力的。
针对宝洁的这个弱点，舒蕾果断地选择了地面战，从卖场做起，跳出宝洁设下的高端轰炸的游戏陷阱。
不在广告、派发方面比拼，省下这些费用，设立合作经营基金，直接让利给零售商。
舒蕾还在商场安排了很多促销人员、导购人员，先让舒蕾拥有很大的机会与消费者接触。
然后通过良好的品质，造成良好的口碑，让消费者产生对产品的需求。
再以这种终端力量拉动上级的渠道去销售舒蕾的产品，结果很快就产生铺天盖地的影响力。
须知，日化消费品不比大件耐用产品，经销商与零售商们通常是谁的零售利润高就卖谁的，对某一品牌的忠诚度较低。
他们经常会因为一些蝇头小利，马上就举“白旗”走人！
而舒蕾用省下来的广告费让零售商们赚到了实惠，自然就受到了零售商们的欢迎，于是开门接客就是顺理成章的事情了。
而宝洁此时也显得有些无计可施，大家都知道，店内没有宝洁的产品说明货没进齐，可零售店也不撤你宝洁的专柜，还是摆着卖；但舒蕾给我的利润高啊，我当然要首先推他的产品啰！
你宝洁如果要跟零售店掰开，人家可能还求之不得呢。
而且，由于大量的广告投入已使得宝洁营销成本居高不下，宝洁很难做出降价的举措。
况且宝洁又怕大幅度降价让利损害了自己的高档品牌的形象，于是只好眼巴巴地看着舒蕾一块一块地蚕食自己的市场。
有了终端零售商们的鼓励，舒蕾的信心更足了，开始在终端采用短兵相接的对抗性促销来挑衅对手。
其原则是：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；集中火力，反应迅速。
笔者在为宝洁公司执行促销推广项目中，就经常和舒蕾的促销队伍遭遇，那一片红色的海洋的确令人叹为观止。
应该说，舒蕾当时的这种终端战术策略，深得动态竞争战略的精髓。
在获取了终端零售商的接纳后，舒蕾并未停步不前，而是进一步强化了终端的机动促销攻势，并以持续强劲的终端促销攻势，为终端零售商带来了大量的客流，进一步推动了零售商们的销售进程，提升了其销售的积极性。
这又使得本来想在适当的时候，同样采取让利策略来反击舒蕾的宝洁不得不另做打算。
这样一来，再次使宝洁陷入了两难的境地。
按照动态竞争的原理来看，你要选择攻击对手的部位，一定要是对手想做出反应，但是又顾虑自己的反应会中了对手圈套的部位。
此时的宝洁就正处于这种尴尬的境地，只能眼睁睁地看着舒蕾在终端大肆促销，蚕食了自己的市场。
如果自己也迎头加入的话，就等于否定了自己制定的游戏规则，而成了舒蕾的附庸，极有可能反让舒蕾彻底翻身占了先机，那么自己在中国市场赖以成名的品牌形象也会荡然无存。
综上所述，我们可以清晰地看出在整个竞争过程中，舒蕾都是剑走偏锋，从占据宝洁的鸡肋，到攻击宝洁的软肋一气呵成。
舒蕾的经验中极为难得的是，他既没有与宝洁玩对手擅长的“一寸长一寸强”的危险游戏，也没有自己使用“一寸短一寸险”的幼稚手段，而是抓住了宝洁看不起小市场、丢不下品牌面子、矮不得大身躯、舍不得弯腰捡钱的软肋。集中优势兵力直击市场终端，赢得了广大零售商的拥护，并且持续不断地给消费者带来“实惠”的体验，最终赢得了大片市场。
无疑，对此宝洁是有些郁闷的——这个舒蕾太可恶了，我在大市场叱咤风云，这个家伙在下面拿刀乱砍我的脚，搞得我手忙脚乱的。
舒蕾打赢宝洁的关键是什么？
它找到了巨无霸宝洁的弱点链——以名牌的知名度打压渠道终端——渠道成员不满——终端促销华而不实——为打假频换包装——出现阶段性市场断档。
对此舒蕾设计了对应的策略链——让利渠道终端——促销攻势密集启动——博得渠道终端欢心——抓住宝洁产品换包装空档——乘胜出击最终获胜。
第8章格兰仕以小搏大，完胜惠而浦
攻击对手战略空白明白什么才是最重要的——改变游戏规则，格兰仕以小搏大，完胜惠而浦
由于追求规模化、全面化，大企业往往会多点出击，四面撒网。
面对“万金油”似的对手，小企业绝对不能也跟着对手的屁股转，而是应该对目前面临的局势进行缜密的分析，找到市场的穴位在哪里。
譬如，你生产一种高端产品，虽然一直在延续高端的定位，通过一段时间的市场培育后也能有不错的业绩。
但是，你别忘了，这实际上就是你的强大对手为自己设计的发展链条，最后结果可能是设计游戏规则的企业的市场份额越来越大，而你的份额则会越来越小，直至被淘汰出市场。
通过分析你会发现，原来还有许多中低收入的消费者对这类产品有着消费的欲望，但是他们的收入情况不能承担这样的高消费。
这时，你就应该明确自己的战略定位了：
——只要把这类产品的成本有效地降下来，你就可以以高新产品、低廉价格的模式赢得胜利，战胜强大的对手。
格兰仕与世界家电大鳄惠而浦的竞争生动地为我们演绎了这样的案例。
说到微波炉霸主，大家乍一想一定会以为是现在的格兰仕。
其实你错了，格兰仕只是微波炉的第二代霸主而已。
中国微波炉市场的第一代霸主，是港资设在顺德的蚬华公司。
1986年，蚬壳集团在顺德建立其最大的电风扇生产基地，与北滘镇经济发展总公司合作，兴办蚬华电器制造厂，把“SMC”牌吊扇厂搬到北滘新厂，厂房面积达10万平方米。
从1990年到1991年，该厂荣获全国乡镇企业产销第一位。当时，国家主席江泽民、人大常委会委员长乔石、政协主席李瑞环等中央领导先后到该厂视察。
蚬壳集团继在北滘兴办风扇厂后，在中国首先创制微波炉，并兴办了全国生产及出口量最大的微波炉厂。
但该公司当时的微波炉产品主要是出口，对国内市场的促进不大。
为了在国内获得市场优势，经过一番紧锣密鼓的运作之后，1996年，蚬华与惠而浦合资，合资形式为：惠而浦以在中国市场一贯的合资风格斥巨资收购了蚬华65％的股份，以大股份控股合资的蚬华…惠而浦微波制品公司。
合资后不久又追加资金收购了剩下的35％股份，最终使得蚬华…惠而浦成为了自己的全资子公司。
从当时的竞争态势看，蚬华…惠而浦完全可以集中资源，调动上千万美元在市场上给稚嫩的格兰仕以致命的一击。
面对蚬华…惠而浦的步步逼近，实力略显柔弱的格兰仕承受了巨大的竞争压力。
那么怎样才能化解压力，使自己在微波炉领域获得发展呢？
格兰仕的创始人梁庆德敏锐地认识到，蚬华的微波炉目前主要还是向国外销售，国内市场基本上还是空白。
于是格兰仕决定不把资源完全投在外销市场上与蚬华…惠而浦竞争，而将眼光放在国内市场的启动上。
同时格兰仕也认识到，虽然国内市场消费潜力巨大，但是要想有所作为，就必须进行大规模的消费引导，只有这样才能达到迅速扩充市场容量的目的。
当时多数中国老百姓还不知道微波炉为何物，只要自己首先发动攻势，就能在未�