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人才是企业中最重要的资源，必须有计划地培养——在短缺经济时代，只要有资金，有设备，就能赚得利润。在感性消费的今天，只有不断揣摩顾客心理，不断研究竞争对手，并将其打败的企业，才能取得市场份额，而这一切，都凭人才！人才断档如同资金断流。建议采取这样的策略：使用甲，培养乙，考验丙，猎头丁……
有学习力的人，才可能成为人才——每个人都有无限的潜能，但只有那些愿意学习的人，才可能改变命运，也只有那些将学习进行到底，最终成为行业领跑者的人，才能成为人才。
人才与企业的关系，不仅是雇佣关系，更是合作关系——不应把人才仅仅看作是一种能够为企业创造出利润的一种工具，他们有自己的情感，有自己的追求，他们与企业的关系绝不仅是雇佣关系，更应当成为一种合作关系。这不仅体现着一种对人的尊重，更是同舟共济的具体体现。年薪、分红、股票期权等都是一些富有成效的“金手铐”，不妨结合自己企业的特点试用一下。
［应用参考］
人才就是资本
——惠普公司的用人公式
美国惠普电子仪器公司在吸收人才、智力投资方面，历来都具有高瞻远瞩、大刀阔斧的气魄。他们同斯坦福大学定有协议，公司的技术干部、管理干部可以在业余时间到该校有关专业旁听，公司几万名职工每周必须至少拿出20小时学习业务知识。培养人才所花费的资金占公司的总销售额的1/10，所花费的人力占公司人力的1/10。关于企业与人才的关系，惠普公司有几个有趣的公式：
其一是：人才＝资本＋知识＝财富。惠普公司认为这一公式的思想，可以表现在如下一些结论中：“人才就是资本”、“知识就是财富”、“人才是知识的载体”、“知识是人才的内涵，知识是企业无形的财富”等等。他们认识到，当今时代是信息时代，只有知识密集型企业才能在激烈竞争中处于不败之地，用惠普公司经理的话来讲就是：“本公司发展的主要经验之一，是寻求最佳人选。”
其二是：博士＋汽车库＝公司。这个有趣的公式颇有一番来历。
20世纪30年代，斯坦福大学有一位颇有远见的教授，叫特曼，他为自己的博士研究生休利特·帕卡德指出了一个成才方向——把自己培养成企业家型人才。他借给他们一笔资金作为创业原始资本，又找了一个厂房——就是惠普公司开业时的538美元资本和那个汽车库。教授还为学生们确定了一个具有广阔前途的产品方向——生产电子管频振荡器。到20世纪60年代后期，美国从工业社会向信息社会过渡，惠普公司的产品方向及其办企业的指导思想，被证明是极有预见性的。
惠普公司的两个人才公式表明，在当今知识爆炸、技术进步日新月异的时代，人才的作用显得更为重要。要办好一个企业，人才比什么都重要，这是中外企业家都必须遵循的一条规律，更是企业处理好内部公共关系的一项重要原则。
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送给领导者的十个小建议之七
别被履历表所蒙蔽
一些下属的高学历并不代表高品质，更不代表高价值。学历只代表他曾学过什么，不代表他会什么。
第四部分：人力资源管理58人力资源的4项主要工作
识人
育人
用人
留人
［特别提示］
识人——人才的5大特征为：品性、专业、合群、上进、高效。识人的要诀可以概括为：眼神是否坚定、谈吐是否浮夸、语音是否坚实、为人是否诚信、做事是否圆滑、是否谋求双赢、利害面前操守是否有原则。
育人——包括企业制度、职业生涯规划、岗位技能等三项内容的培训工作。一个完整的培训应包括：讲解、演练、纠正、再次演练、上岗学习。
用人——用其所长，避其所短。特别注意不要进入用人的四大误区：
小材大用、大材小用、蠢材重用、无材可用！
留人——待遇留人、情感留人、环境留人、培养留人、发展留人。
［应用参考］
一流人才只和一流经理一起工作
在著名的微软公司，职工们有一句至理名言，那就是“一流的人才只和一流的经理一起工作”。这句话的准确意思是说，只有一流的人才才能吸引一流的经理与之合作。而一流的经理是把一大堆一流人才聚在一起的强大引力之源。
一流的管理者积极参与下属职员的事业建构，提供他们晋升的机会，而下属职员若能发挥最好的一面，将是最有工作动机、有创意、有生产力，并乐于和信赖他们能力的人分享创意果实的一群人。
以下是一位在微软工作的助理对其上司的评价。从中我们可以看出微软的一些管理之道。
评价一：他非常重视我是否得到正面的经验，他会拟订非常清楚的工作目标，然后在最顶端监督，而不会随意干涉。他的要求非常清楚明确，他的引导与支持对我的事业帮助极大。
评价二：我的主管给予我们适当的自主性、适当的意见与支持。他确实鼓舞了我们的团队精神。他的管理之所以如此成功，是因为他对工作分配和承担责任非常有条理。他是很好的倾听者，表达十分清晰，善于领导并给予指引，同时也乐于赋予员工对自己工作的所有权。
评价三：他让我们了解，他尊重我们的时间。他是优秀的计划人才，分派工作十分有效率。他和我所遇到过的管理者的差别在于：他不像大多数人那样以自我为中心。这种管理风格培养出员工对工作及公司的长远思考。
评价四：我的主管善于激发我迅速执行任务的能力，他指引我正确的方向之后，就放手让我把工作做好。如果我有问题，也可以随时请教他，他真的愿意花时间训练我，慢慢地把责任交付给我。我一旦准备就绪，他便会让我自己去做。他会给我空间去探索新领域，根据我的主动性给予我更多工作，而我则开启了我的主管从未梦想过的市场。现在他在公司里获得升迁，我也跟着得到了升迁。
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送给领导者的十个小建议之八
别让盛名成负担
荣誉只代表过去，著名的企业和伟人同样会逝如流星、突然衰败，千万别被盛名所累。
第四部分：人力资源管理59育人的5步培训法
讲解
演练
纠正
再次演练
上岗实习
［特别提示］
讲解——明理才能践行，先进行详细的理论讲解和操作讲解，使受训者明其理，懂其行。
演练——学与习相结合，才是完整的学习过程。明理后的第一步践行是演练，行动才是检验真理的标准。
纠正——在演练过程中，施训者对受训者的行为要及时地给予认可，对错误的理解要立即纠正，以免形成不良的习惯。其实很多错误的做法就始于最初的练习。
再次演练——不断练习，不断纠正，直到达标为止。
上岗实习——演习合格后，再放到真实的工作环境中，去“真枪实弹”般式射击。但需要注意的是，这段时间要有富有经验的教练在旁指点，以防不测，直至受训者能独立操作达标为止。
［应用参考］
用好人才至关重要
——艾柯卡用人“三要”
艾柯卡指出，领导者在工作中要设法寻找那些有才能、有干劲、有创造精神的人，这样的人不仅可以有效地帮助领导者实现领导目标，而且常常能起到以一当十、事半功倍的效果。
在对人才的使用过程中一定要注意以下几点：
一是加强管理，善于引导，不能因为是人才就放任自流。要严格要求，大胆管理，同时给人才以正确的引导，以免偏离方向和目标。
二是给人才以充分的尊重和信任。艾柯卡曾经说过：“我见过许多比我精明的人和许多对汽车行业懂得比我更多的人。然而，我已经超过他们。为什么？因为我厉害吗？不，待人粗暴而轻率的人成功的日子是不长的。”艾柯卡之所以取得成功，就在于他充分尊重和信任部下，对他们以诚相待，平等相处，从而和下级在感情上产生了共鸣，以至于他到哪里，这些人就跟到哪里。
三是想方设法调动部下的积极性和创造性。艾柯卡的书面表扬、电话批评的方法很值得领导者借鉴。
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送给领导者的十个小建议之九
别忽略“小题大做”、“大题小做”
工作中，领导者对小事冒火，能让下属提高警惕，以免出大错；一旦真出了大错，领导者反倒要更加冷静，因为事已发生，发火斥责于事无补，深究其因，努力改正，避免悲剧重演才是当务之急。
第四部分：人力资源管理60观人的5项要点
利害时观操守
饥疲时观精力
喜怒时观度量
浮华时观定力
震惊时观镇定
［特别提示］
利害时观操守——在名利或得失面前，能否把持住原则的能力，即是人才的第一标准——品性。
饥疲时观精力——精力旺盛，斗志昂扬，做事成功的把握才大。尤其是当人处于疲劳饥饿状态时的表现，往往是其人精力能量大小的真实写照。
喜怒时观度量——“将军头上能跑马，宰相肚里能撑船”。能容多少人，能成多大事，喜怒之时，才能看出度量的真实大小。
浮华时观定力——美色面前，能坐怀不乱；歌舞升平，�