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切身利益。
CS战略包含着丰富的内容，集中体现在以下几方面：首先要站在顾客的立场上研究和设计产品。其次要十分重视顾客的意见。再次，建立以顾客为中心的相应企业组织。最后，将分级授权作为及时完成令顾客满意的服务环境中重要的一环。
同时，CS战略存在一定程度的内在矛盾。企业作为一个独立的市场竞争主体，它有自己的利益，并且在为实现这种利益而努力。而实施CS战略的前提条件是各企业之间存在产品上的无差别，唯一比较的是提供给顾客的是满意、愉快、方便等使其感到一种充实感的内在需求。但是，企业也不要因此去到处逢迎、一味讨好顾客，使企业形象丧失殆尽。
CS作为企业经营活动所追求的一项重要目标，在实现的过程中需要进行相应的目标测量和目标考核。具体实施过程中，可先将产品进行分类，并确定每类产品的一些相关的质量特性，从这些特性中，选取对企业而言是重要的，且客户所关心的几项重要特性来考核即可。也可对主要产品的客户满意度进行评估，这些产品的选取方式可参考收入、利润额、用户数等信息。
同时，由于客户满意度目标具有全员参与性，故对客户满意度的监控需要从项目、部门和公司三个层面上进行，并沿着业务流程，从营销、开发、销售、售后服务等各个环节展开。
对于支持性工作，则需要监控其工作结果的内部客户满意度。
另外，还需要建立客户与企业管理层之间的快速反馈机制，以便有效地进行信息的双向沟通。
第六部分：团队管理82团队学习的4个对象
向竞争对手学习
向合作伙伴学习
向顾客学习
向自己的经验学习
［特别提示］
向竞争对手学习——竞争成功就是打败了你的对手。能称得上是你的对手的人，一定有你不具备之处，而这些方面恰恰就是需要你学习、借鉴的地方。
向合作伙伴学习——合作伙伴之所以成为你的伙伴，是他具备了某些你所不具备的优点，想办法学习哪些你不具备的东西，你才会变得更加有能力、有魅力。
向顾客学习——顾客之所以成为顾客，是因为我们能够满足他们的某种需要，但顾客的需求不是永远都会被满足，那么怎样才能长久地满足他们的需求呢？虚心地向顾客请教或与之坦诚交流，你就会得到答案。
向自己的经验学习——你会跑，因为你掌握了跑的要领；你不能飞，是因为你尚不具备飞的条件，那么，就继续张扬跑的能力，弥补一些资历，力争快些掌握飞的本领吧！
［应用参考］
OEC管理法的实际运用（一）
——OEC的基本框架
OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的发展模式。
1目标系统
首先将总目标分解为各部门的子目标，再将子目标分解为每个员工的具体目标值。在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征：
（1）指标具体，可以度量。
（2）目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。
（3）做到管理不漏项。企业中的每件物品都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的玻璃也均标有责任归属。
2日清控制系统
日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统。它包括两个方面：一是“日事日毕”，即对当天发生的各种问题，在当天弄清楚原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。二是“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工坚持每天提高1％，70天工作水平就可以提高一倍。
“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门按规定的管理程序，定时地对自己所负责的管理对象进行现场巡回检查，这也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。
日清体系的最关键环节是复审。所以在日清中重点抓管理层的一级复审。在现场设立“日清栏”，将处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。
3有效激励机制
激励机制是日清控制系统正常运转的保证。一是每天公布每个职工的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，是通过从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整而制订的。它将一线职工工资的100％与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一二三线对每个岗位实行量化考核。
对管理人员的驱动办法是，每天考察日清实际完成值与目标值，并与上期完成值相比较，若超过则评为A，持平评为B，下降评为C。每月全A率大于95％以上，月度考评为A；每月全A率60％以下则为C，其余为B。B为标准工作，A=15B；C=05B。若连续12个月都是A，则工资晋升一级；连续3次评为C，则解除管理人员职务。
在对作业人员的激励办法上，更多地采用及时激励的方式，如在质量管理上利用责任价值券。员工们人手一本质量价值手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。质检员检查发现缺陷后，当场撕下黄券，由责任人签收；操作工互相发现的缺陷经质检员确认后，当场撕下红券予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员撕下黄券进行罚款。各事项的奖罚数额，奖得有理，罚得有据，令人心服口服。
［特别赠送］
三十种管理法则之十二
5S活动法
5S活动最早起源于日本，其对象是现场的“环境”，它对生产现场环境进行全局、综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。
5S即整理、整顿、清扫、清洁、素养这5个日文单词首字母的缩写。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，被称为5S活动。
“5S活动法”倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。
首先把需要与不需要的人、事、物等区分开，再将不需要的人、事、物进行相应处理。
其主要特点是首先对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次对于现场不需要的物品，诸如剩下的原材料、半成品，切下的料头等进行整理。
效率和安全始于整理。通过整理可以达到：改善和增加作业面积；工作现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的发生，保障安全；减少操作中由于乱放、混料等引起的差错事故；减少库存量，节约资金；有利于改变传统作风，提高工作效率。
整理之后是整顿，整顿时必需物品与非必需物品一定要区分开。在工作岗位上不要放置不需要的物品。
5S活动法另外两个重要内容是清扫和清洁。
清扫首先要求将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，客户满意，员工心情舒畅。
坚持做好整理、整顿、清扫工作，并使之成为一种制度和习惯，绝不能半途而废。在经过整理、整顿、清扫三个环节之后，还需要认真维护。
清洁，是对前三项活动的坚持深入，从而能持续保持一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。
素养也可以称作教养，这是5S活动的核心。
素养是5S活动的核心和精髓，如果没有人员素质的提高，就不能保证各项活动的顺利开展，即便开展了也不可能长久地坚持下去。所以，抓5S活动，要始终着眼于提高人员的素质。
在所有5S活动中，最复杂的要算整顿工作，其中复查很重要，最好用表格作一些相关的评估。
要记住有三块地方必须打扫：仓库区、设备和周围环境。最好把工作场所划分成小块区域作为分配单元，然后列表排定顺序，确定每个人的清洁时
间、地点和清洁内容，把责任图和时间表挂在人人都能看得到的地方。同时要建立起每日5分钟打扫习惯。听起来5分钟太短，但如果打扫效率高，作出的成绩会让你吃惊。
实践证明，将其应用于实施ISO9000的企业中，这种效果会更为明显。将5S活动法作为实施ISO9000的辅助方法，对实施ISO9000的企业起到了良好的促进作用，这是一种切实可行的管理方法。
在企业中推行5S要先后经过确定推行组织、制订激励措施、培训和宣传、全面执行5S、监督和检查几个环节。
5S活动开展起来比较容易，可以搞到轰轰烈烈，但是要坚持下去并不断优化，就不那么容易了。不少企业曾发生过“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象便是最好的例证。