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5S活动开展起来比较容易，可以搞到轰轰烈烈，但是要坚持下去并不断优化，就不那么容易了。不少企业曾发生过“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象便是最好的例证。
第六部分：团队管理83保持团队活力的4项内容
重视培训
重视创新
重视竞合
重视非正式团队
［特别提示］
重视培训——如果说学习是改变人生的唯一途径，那么，培训则是职场学习的重要途径。培训是统一思想、转变观念的重要手段。培训的内容主要包括三个方面：价值观培训、技能培训、员工生涯规划设计培训。
重视创新——创新管理的本质是“流水不腐，户枢不蠹”，鼓励员工对企业现状未来提出异议和建议，即使没有采纳，也要给予肯定与感谢，一旦采用，则给予奖励。
重视竞合——竞合是竞争与合作的简称。通过季度述职、年终竞聘上岗、薪资浮动制等形式，合理确认每个人的工作绩效，鼓励员工内部流动，通过末位淘汰、内部下岗等办法刺激团队成员的素质提升。
重视非正式团队——组织内部都会存在一些非正式团队，如喜好体育、音乐、文学的，甚至发牢骚的人也愿结成一个非正式团队，若能正面引导，积极支持，将会产生非常好的效果。
［应用参考］
OEC管理法的实际运用（二）
——OEC的形式与内容
在OEC的框架之下，设立“三本账”、“三个表”。
“三本账”是指公司管理工作总账，分厂、职能处室的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。
管理工作总账即公司年度目标的实施对策表。它采用统一格式，按工作的目标值、先进目标、现期难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法等，对全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展进行详细的分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。
管理工作分类账，即各部门、分厂年度目标实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行，对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。
管理工作明细账，即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）、价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏目的。
“三个表”指日清栏、3E卡和现场管理日清表。
日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺、设备、物耗、生产、文明和纪律等方面的实际情况每两个小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众；另一部分是职能人员对上述7个方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。
3E卡，指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的7个要素（质量、工艺、设备、物耗、生产、文明、纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数×点值×产量＋各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运行。
现场管理日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在的问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。
“日日清”的内容分为区域（生产作业现场）日清和职能日清。
区域日清主要包括7项内容：
1质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。
2工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。
3设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。
4物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。
5生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。
6文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。
7劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。
上述7项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入3E卡。区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场7项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。
职能日清是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它包含两部分：
一是生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应的区域的“日清栏”。
“5W3H1S”是：
WHAT：何项工作发生了何问题？
WHERE：问题发生在何地？
WHEN：问题发生在何时？
WHO：问题的责任者是谁？
WHY：发生问题的原因是什么？
HOWMANY：同类问题有多少？
HOW：如何解决？
HOW MUCH COST：造成多大损失？
SAFETY：有无安全注意事项？
二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制订情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”。职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任，变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。
［特别赠送］
三十种管理法则之十三
麦肯锡的7S模型
7S模型首先是由美国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯于1981年提出来的。该模式认为，一个企业的发展受7个“S”即战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标的影响。
“当7个指针都指着同一方向时，你看到的就是一个组织有序的公司。”这就是这种管理模型所追求的境界。
7S管理模式核心内容就是“系统性思维”，强调企业必须全面考虑各方面的情况。在7S模型中，企业成功的硬件通常是指战略、结构；软件是指风格、人员、制度、技能和共同的价值观。
只有在软、硬件两方面都能很好协调的情况下，才能保证企业的人力资源管理战略的有效实施。
企业战略应当注意企业的基本方向、主要步骤和压倒一切的优先项目，这些项目包括：
1确定企业的产品和市场领域。
2确保企业具有与众不同的优势。
3确定主要步骤。
4建立用以衡量成效的标准。
企业战略是为企业未来的经营活动确定方向，以实现企业与环境相适应的基本对策，它包括战略目标、战略步骤、战略重点和战略实施的衡量标准，并以战略规划的形式表现出来。
在执行企业战略的过程中，需要员工掌握一些必备的技能，这些主要是通过对员工进行严格、有效、系统的培训来实现。每个人只有经过严格的训练，才可能成为优秀的人才。例如，在运动场上驰骋的健将们，他们惊人的体质和技术不是凭空而来的，而是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有再好的天赋，也可能无从发挥。
因此，人力资源管理必须全面考虑企业的各方面的因素，坚持要在软、硬两方面，以及相关的7个要素上下功夫，使之能有效协调。这样，企业的人力资源管理才能有效地保证企业战略的成功实施。
第六部分：团队管理84提升业绩的4个方法
做自己喜欢做的事，并加大工作量
有一定要达到目标的决心
有ABCD计划
及时督导，并用更好的方法完善同一件事
［特别提示］
做自己喜欢做的事，并加大工作量——自己喜欢做，才有激情。而加大工作量，则是业绩倍增的前提。
有一定要达到目标的决心——成功始于决心，先有决心，再有行动，就有达到目标的喜悦。
有ABCD计划——意味着针对变化的现实有相应的应变之策。切记，凡事预则立，不预则废！
及时督导，并用更好的方法完善同一件事——执行力，不仅是团队需要，个人成长同样需要。执行力的关键即督查，又叫检讨，多一次检讨即多一次成功的可能。
［应用参考］
OEC管理法的实际运用（三）
——OEC的运行程序
“日日清”运行分3段9步。
第1段包含3个步骤：
1召开班前会，明确�