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实际上，这些委员会常常成为铁路公司的代言人而允许铁路公司自行其是。一个批抨家抱怨了加州铁路委员会（这一委员会正是为使中央太平洋铁路公司就范而成立的）。“一个古怪的现象就是，”他在1895年写道，“16年前成立的这个委员会，其目的只有一个，就是要用强有力的手段来控制这个铁路公司，而我们却发现它在这整整16年中总是一以贯之地，毫不间断地在道歉和为自已辩护。”
而且，随着铁路公司合并为覆盖几个州的网络运输，每个州管理该州铁路公司的能力也减弱了。1886年时，在华布斯铁路公司诉伊利诺伊州案中，高等法院判决某州没有权力管理来自其他州或去向其他州的运载货物的铁路公司。就其意图及目的来说，这就说明州根本不能管理铁路公司。
因此，在华布斯铁路公司诉伊利诺伊州案后，要求改变铁路公司行径的斗争就转移到了华盛顿。按照商业条款，对于已成为国家运输网络的铁路公司，联邦政府具有无可争议的管理权，但是，却存在很多问题，如联邦政府是否具有进行管理的能力。毕竟，国会一方面面对着激动的公众，一方面又面对着最有势力的（更不必说最有钱了）公司。在这种情况下，政治家们总是试图分别差异，使尽可能多的人满意以赢得下一次选举。于是，通常得到拥戴的与其说是最好的解决方案，不如说是最投机取巧的。
第七部分：“我们对这个国家的贡献是相当大的”安息吧 州际商务委员会（2）
经过一年的紧张的政治调和之后，用一个历史学家的话来说，结果就是“达成了一个交易，除了立法者最终避开冲突置身于事外之外，其他任何一方的利益都没有占据统治地位，这一矛盾被移交给了一个委员会和法庭”。
铁路委员会，与其他国家级的无效的部门一样，只是在提案时比较严肃而已。势力处于上升阶段的政治左派，本能地去求助于政府（而不是市场）来保护其利益，而铁路公司也不反对这一观点，因为，它们自身的利益肯定是仔细地考虑了的。铁路公司的经济和政治实力可以确保这一点。
早在1884年，宾夕法尼亚铁路公司（可能是最有实力的铁路公司了）的一个副总裁就曾写道：“如果有一个铁路委员会或者其他什么部门，能够对运输进行定价，并保证6％的红利率，那么，美国大部分的铁路公司对此结果就会很满意，而且，如果给出这样的保证的话，它们就会非常愿意处于国家政府的临管和运营之下，对此，我毫不怀疑。”
换言之，如果存在一个政府资助及政府执行的卡特尔，铁路公司肯定会相当开心。当然，反铁路的势力希望这个委员会从公众的利益（而不是从铁路公司的利益）出发来进行定价。用当时的一位议员的话来说，结果就是“这是一个任何人都不想得到的法案……但每个人都支持”。
该法案要求“所有的收费都必须合理和公平”，但是，却没有给出“公平、合理”的定义。而且，成立的这个委员会必须依靠法庭来执行其命令，这是一个成本很高且耗时良久的过程。尽管西奥多·罗斯福政府进一步加强了该法律的效力，也赋予州际商务委员会以定价的权力，但是，铁路公司很快就知道如何利用它为自己的利益服务，就如它们在老州际商务委员会时那样。美国铁路公司开始了它们长期的、缓慢的衰退。
20世纪30年代时，铁路公司对长途货运的垄断被新生的货车运输业打破，货车运输业自其诞生之日起，就受到州际商务委员会的管理。20世纪70年代，吉米·卡特政府取消了州际商务委员会大部分的定价权力。1995年，它制定的价格彻底地失效了，此前20年它就一直无事可干。即使并不怎么热衷于市场的《纽约时报》，对州际商务委员会的消失也不感到遗憾。“随着这几十年的流逝，”时报的一位编辑在评论撤消州际商务委员会时评论道，“它将其所管理的这个行业的经济福利作为目标。它的管理提高了价格，阻滞了低价货车和联合铁路以及货车服务的进入。”换言之，19世纪80年代，州际商务委员会已完全成为了宾夕法尼亚铁路公司这个卡特尔的领导者所希望的那种机构。所以，州际商务委员会和宾夕法尼亚铁路公司一起进入了历史的垃圾堆，这就是主要的原因。
那么，在一个完美的世界中，国会会采取其他的什么办法呢？可以很容易地制订出一个巧妙的办法来实现自律性解决。国会只需要求：每个铁路公司公布每一种商品单位里程的运费表，并要求整个铁路系统的价格以及对每个客户的价格都要一致，对私下的回扣要进行严厉的处罚。
这样，决定运输线路的市场力量，就会作用在支线上，其活动区域就会因为竞争而平衡，而不是由行政部门来平衡。而且，不可避免的管理者指派，早就可以避免了，其理由也很简单：因为再没有什么必要指派管理者了。
第七部分：“我们对这个国家的贡献是相当大的”发动机查理·威尔逊（1）
如果你想知道世界在你的半生中会改变多少—又会保留多少—那么，就看看美国国防部、美国通用汽车公司以及40年前代表这二者的那个人：查尔斯·E·威尔逊。
1954年，美国国防部是世界上最富实力的军事部门。但是，这一实力对于美国的纳税人来说是一个可怕的负担。五角大楼消耗了联邦预算的60％，GNP中每8美元就有1美元用于军事支出。今天，五角大楼依然拥有独一无二的军事实力，但是国防支出只占预算21％，每20美元的GNP中只消耗1美元，但这一比率每年都在不断地增加。
同时，美国通用汽车公司是世界上最大的工业公司。它主宰着美国的汽车商业，所占的市场份额超过了50％，因此，一般来说，它也主导着美国的经济。另外，这一模式还正好说明了应该如何运营一个巨型公司。今天，它依然是世界上最大的公司，但是，它在汽车业的主宰地位已成了迅速消褪的记忆了，其市场份额已下降为20％左右。而且，也没有人会将通用汽车公司视作公司运营的样本了。实际上，在过去的20多年中，这一模式又正好说明了公司的运作不应该是那样。
查尔斯·E· 威尔逊与这两个强大的组织均有联系。从1941~1953年，他是通用汽车公司的总裁，并将它带到了经济实力的巅峰，到达了荣耀的顶点。自1953~1957年，他是国防部长，并开始了他长期、艰苦、辛酸的战斗历程，以从军队那里“让下等兵获得更多的兴奋”。
威尔逊1890年生于俄亥俄州的密涅瓦。根据他的说法（这个故事与自传一样，具有渲染的特点），他的父亲曾是一个工具制造者，组织过一个地方协会，还是一个全心全意的社会党党员。在大学期间，威尔逊继承他家庭的社会党传统，支持尤金·V·德布斯当选总统。他从卡内基技术学院（现在的卡内基—梅隆大学）毕业，其时他只有19岁，拥有了电子工程的学位，但是，因为他年轻时的政治经历，所以在找工作时遇到了麻烦。有一段时间，他成了一个制模工，后来成了匹兹堡的一个地方制模分公司的销售人员。
在后来的岁月里，他一直将加框的工会会员证放在他在通用汽车公司的办公桌上。当他到五角大楼工作时，这是他从老办公室里所携带的惟一物品（而不是家庭照片）。
然而，他很快就为西屋电气公司工作了，也很快就引起了公司总工程师本杰明·G·莱姆的注意，莱姆还是早期电气商业化应用的主要人物之一。威尔逊为西屋电气公司设计了第一台起动电动机，4年后，他就开始主管公司所有的汽车电子产品了。他作为一个经理主管人员的天才立即凸显出来。
第一次世界大战后，威尔逊到了莱米电气公司，这是通用汽车公司的子公司，位于印第安纳州的安德森。他很快就成了这个公司的总经理，并对它进行了重组，极大地提高了其盈利能力。1926年时，莱米电气公司并入了迪尔可公司，这也是通用汽车公司的一个子公司，它生产电动机设备，威尔逊成了合并后的公司的总裁。正如极其相关领域的兼并公司一样，新公司存在着很多重叠业务。
威尔逊通过对合并后的公司进行重构，就可以节省500万美元，这在20世纪20年代可不是一个小数字。但是，要使这一重组能够发生作用，就会立即使代顿（迪尔可公司的所在地）的就业减少5 000个岗位。威尔逊，作为他那个时代的经理人，可能是由于他父亲的原因，总是对普通工人的需要和恐惧非常敏感。直到新的生产可以替代失去的工作岗位时，他才将那些岗位移出了代顿。
这样的关心，成了他在通用公司工作生涯的主要特征。正是威尔逊在20世纪30年代后期主管着公司的劳工关系，也正是他接受了他的工人所成立的美国联合汽车工会，以确保可以管理整个行业。但是，他还不仅于此。正是威尔逊，设计了生活成本加薪方法以保护工人不受到通货膨胀的影响。
现在，“管理”这个概念已成了一个规范的学科，人们可以从学校中学到，而不再是一个直觉和经验的问题，可是在那时不是一个新概念。实际上，1943年，彼得·杜拉克还很年轻（现在他已是一位管理科学界的老者了），开始研究通用汽车的管理结构，这一研究成果就成了他的开创性的著作：《公司的概念》。
1941年，威尔逊成了通用汽车公司的总裁（很快就被人们称为“发动机查理”，以区别于“电气查理”，那是另一个查尔斯·E·威尔逊，几乎是同时，他成了通用电气公司的总裁）。战争爆发时，发动机�