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化的事，便成为困扰企业的巨头们的头等大事。让我们先看看企业在专业化与多元化的艰难抉择过程中，前人所走过的坎坷之路，这或许对我们会有些启发。在世界各地，日本的“山叶”几乎已成为乐器的代名词，在钢琴产销方面，它尤其享有声誉。在企业业务扩展的初期，品牌扩展一般都不会脱离原有的专长。如“山叶”公司的吉他、喇叭、小提琴和电子琴的生产，可以说都是受惠于该公司原来所拥有的技术和工人的精湛手艺。但随后山叶公司便开始了应该说是盲目或是无准备的扩张进程，它大举借贷，涉足许多不熟悉的领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。由于偏离本业而开展过量的多元化经营，公司的管理人员包括领导者还没弄清楚公司立足的基础、优势是什么，就过速扩张，使得其管理、技术、经验都跟不上，公司几乎因此陷入不能自拔的泥坑。幸而公司领导者及早惊回梦醒，悬崖勒马，在现任社长上岛的带领下，山叶公司重新调整了它的经营策略，继续专注于乐器这项核心业务，从而使山叶公司走出困境，重新夺回了失去的市场。73
在我们国内，多元化与专业化发展道路也一直是困扰国内厂商的一道难题。国内PC业巨头联想也曾在多元化面前碰壁，但它能够立即回头，收缩各项业务产品线，将战略重点重新转至主营业务PC方面，这才有了收购IBM公司PC业务的壮举。而神州数码则不同，在它提出向IT服务转型之后，其分销业务所占比重逐渐降低，2003财年各季度的业绩显示，分销业务比重维持在57％上下，神州数码已经把一半的精力放在了增值业务和IT服务方面，这两方面的业绩增长分别是17％和21％，尽管增加幅度不算缓慢，但整体份额仍然过小，还无法与分销方面相提并论。事实上，一心想要转型IT服务，走多元化道路的神州数码在IT服务等领域遇到的困难却是超乎想象的，而这种多元化的困扰还没有跳出IT领域。可见，多元化之路并非人人可走的康庄大道。我们再来看看互联网领域，电子商务、门户网站、搜索引擎，凡此种种，商机不能不谓之巨大，但是因特网企业的选择却绝不是一蹴而就的容易事。仅就搜索引擎而言，目前，其作为因特网的核心技术与应用，日益成为人们获取信息以及网络营销的重要途径。摩根斯丹利的首席因特网分析师米克尔（Mary Meeker）曾经在一份报告中指出：搜索引擎是因特网经济中继浏览器和电子商务之后的第三次浪潮。正如浏览器造就了Netscape，电子商务造就了eBay和Ama…zon，米克尔看好搜索类的未来发展。因特网的下一个热潮将用3个词代表：S、F、O—Search（搜索）、Find（发现）和Obtain（获得）。搜索引擎导致的“搜索力经济”是因特网吸引人们眼球的“注意力经济”后最具影响力的虚拟经济形态。百度作为全球最大的中文搜索引擎，没有被其他的自己不熟悉的互联网领域“馅饼”所诱惑，而是以其坚定的专业化精神，执著地走自己的路。其企业软件以信息处理技术为基础，面向企业级应用市场，为企事业单位提供74
第六章专业化经营模式性能优秀、功能强大的信息检索、竞争情报和应用处理系统。正因如此，百度的应力模式、市场表现和发展前景引起了IT业界越来越多的关注。在中国，梦想要做“百年老店”的企业，多得就像天上的星星，这本无可厚非。但现实实在太残酷，有的企业刚到咿呀学语的年龄就夭折了，有的成了别人胃里的食物。而目前众多企业执著于战略转型的目的，正是为了摆脱这样的命运，使自己的企业基业长青。因此，在这里，我们想给那些处在战略转型期的企业，到底该如何步入专业化道路，提供些有益的参考：首先，要分析好准备进入产业的结构。我们有时会犯常识性错误，在选择产业时都自然去选择成长性很好的产业。但现实的情况证明：高成长产业并不意味产业中的厂商生活得最好，而一个长期没有成长的产业里却有许多做得很好的公司，比如：可口可乐、麦当劳。反观中国的旅游业，多年来一直保持着20％以上的成长速度，未来也一定更好，但中国的旅游企业却没有几家赚钱的。这是由这个行业内部的竞争结构造成的，无序竞争的局面至少目前是不适合大企业生存的。其次，要了解准备进入产业的规模、所处行业的资源和资产情况。不够规模的产业不可能成就一家大的企业。著名的跨国企业都是在一个有规模的产业之中成就的，比如要进入石油业，就一定要研究油田是如何分布的，如果你没有资源就不要进去。再次，要考虑好准备进入产业的技术走势，选好该产业的赢利模式。在进入一个产业前，要分析好这个产业的核心技术掌握在谁的手里？如果进入这个产业，你能不能通过并购等方式拥有这个核心技术或者未来的核心技术？同时也必须考虑你进入这个产业有没有现实的赢利模式？这个产业的利基总量到底有多少？在这样的总量中，你需要投入多少？用什么样的商业模式，才能达75
到什么样的市场份额？赚取多少利润？不能仅凭定量就说IT产业好，你要有模式能赚钱才行。最后，要看这个行业的管制情况是怎样的。政府的产业政策，必然会影响行业的结构规模和利基。不能只看这个行业现有的地位，一定是看它在结构变迁中处于什么位置，是处于转型中的领导地位，还是被淘汰的地位。总的来说，企业要长盛不衰，必须不断地寻找新的价值增长点，而这种寻找主要沿着产品和市场两个方向展开：或者选择开发新产品；或者选择开拓新市场。当企业感觉到原有产品在原有市场上难以实现突围时，就选择推出新产品或进入新市场。如此的目的唯有一个，就是希望通过这种“寻找”获得转机和生机。在选择转型的过程中还须记住著名经济学家郎咸平先生的告诫：任何企业都应该慎重对待多元化，多元化绝非济世良方；否则，“快速成长的中国企业，下一步便是衰亡。”郎咸平以香港的中旅集团、中信泰富和和记黄埔为例，指出：中旅在进入不熟悉的领域时，业绩不断下滑，从而导致了2001年重回主营业务。而中信泰富和和记黄埔则是通过有序投资、产业互补的资产组合实现了多元化的精确布局。他指出，中国企业简单地以多元化来使自己快速成长和规避风险，很难成功。“专业化才是企业经营的原则。”
最有效的13种企业赢利模式 二夹缝中获益模式
小灵通又称为无线市话，是日本淘汰的一项非主流通信技术。终端的外形和GSM手机差不多。目前世界上只有少数几个国家在应用。1999年这一技术在我国得到应用。令人意想不到的是：这一至少是不先进的技术，而且政府主管部门至少是不支持、不鼓励、不提倡的技术，却迅速发展起来。自1999年小灵通业务开始运营，截至2004年底，小灵通用户总数已达5800万，预计2005年将突破1亿。目前，中国已成为全球小灵通的真正市场，小灵通设备90％的销售在中国。小灵通正是通过夹缝中获益，而取得了不断的进步，这不能不给人一种启发。
关键提醒
衡量一项技术的好坏，不能仅仅看它是先进还是落后，而应该看它是否适用，适用原则是市场经济条件下衡量技术的最重要原则。但是，对于政府，这个问题就要复杂得多。因为政府的目光一定要更长远，它必须通过制定政策，鼓励自己的企业尽量在技术上创新，在技术上领先。否则，如果一个国家、一个民族只能承接别人淘汰的落后技术，这个国家、这个民族的国际竞争力就永远不会提高。典型案例
UT斯达康小灵通：吴鹰的发展之路
最有效的13种企业赢利模式 二打好政策的“擦边球”
提起小灵通，似乎必提UT斯达康，这已经成为一种思维定势。客观地说，UT斯达康今天的辉煌，很大程度上依赖于对10年前那个机遇的成功把握。1995年，号称“小灵通之父”的徐福新还是浙江余杭市的电信局长。他1996年调任浙江移动的老总，在去日本考察时发现了PHS技术。这种微蜂窝技术（微蜂窝技术，是指通过降低基站发射功率，天线的挂高，并使用增益天线，以达到在小范围提供高密度话务量）容量大、成本低，又具有一定的移动性特点，比较适合在中国发展。于是他与华为、UT斯达康等几个公司进行了接洽，试图合作开发。但经考察分析以后，一致的结论是：小灵通技术是落后的，政府主管部门对此亦持否定态度。而UT斯达康总裁吴鹰却笃定如初。吴鹰认为：当一个很明朗的机会出现的时候，大家都会去争、去抢，结果就会互相打压，谁都赚不到钱。可是政府限制进入，别人就会犹豫，当他们看到政府不鼓励的时候，就不会轻易涉足这个市场，而实际上这对有胆略的企业来说，也许就是一个入市和发展的良机。当华为等企业先后退出后，诞生不久的UT斯达康却执著地追求自己的目标。那时，UT斯达康的创业者们正在考虑用一种低成本的、无线技术产品取代铜线，进而让固定电话变为无线电话，而最终日本的PHS技术把他们的设想转化为现实。他们根据自己78
第七章夹缝中获益模式的市场调查和分析，认为日本的PHS技术失败的原因是定位成移动电话，以及电信服务商要向运营商交钱，使成本增加了；而中国提供电信运营和服务的是一家公司——中国电信，而且小灵通已被定位成固定电话的补充和延伸。当时作为电信业主管的信息产业部，在面对小灵通问题时的心态是十分复杂的。我们从这几年信息产业部在这个问题上说法的变化就可见一斑。1999年、2000年小灵通刚刚露头