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认识企业赢利模式的重要性最佳赢利模式的特征
企业需要选择一个适合自己的最佳的赢利模式。那么，怎样才是最佳的赢利模式呢？8
中国企业一般是通过模仿式的学习形成自己的赢利模式的。由于中国经济刚刚完成向市场体制的转轨，中国企业很难在短短的10年、20年内形成自己的赢利模式。为了在短时间内获得经济效益，一般企业的通常做法就是借鉴同行业或其他行业中战略领跑企业的赢利模式。也许正因为如此，中国企业的普遍特点就是没有核心竞争力。一家企业的赢利模式形成之后，其他企业就会通过模仿以求在短期内获得成功。因此，竞争的同质化，造成了企业经营业绩的大幅下滑，并最终导致行业利润的大幅下降。相比之下，国内外先进企业的做法则明显不同。他们首先要做的就是广泛学习先进企业的各种赢利模式，将各种赢利模式的优缺点以及适用范围进行系统透彻的归纳与总结，再将各种赢利模式与企业自身的情况进行分析对比，从中找出符合本企业自身发展的赢利模式，一旦模式形成就在小范围内进行推广应用，在获得初步成功之后再进行大面积的推广应用。目前国内很多企业已经明白了这个道理，但苦于身边缺少比较成熟的赢利模式资料，所以很难迅速找到符合企业自身成长的赢利模式。经过研究，我们总结出企业最佳赢利模式的若干特征以供参考使用：1。赢利模式不是僵化和机械的赢利模式的某些内容是可以量化的，比如历史赢利状况数据；但大部分却是不可量化的，每一个步骤都需要做出判断。企业领导必须重视并准确评估那些不可量化的因素，比如趋势的性质和效果、新法规的影响、周期性变化与结构性变化之间的区别、业内有些对手相对更加成功的原因和对你的客户群构成的威胁等。还必须将事实与假设区分开来，必须用大量事实来检验所做出的假设，其中不仅包括外部现实，还包括企业的能力。9
最有效赢利模式的2。赢利模式是动态的，不是静止的几乎可以肯定，企业需要经过数番周折，才能把赢利模式找准、做对。之后还需要定期对其进行检验，当你认定外部环境和企业的内部能力已经出现某些变化时，还要不断更新、完善之。但是，只要企业坚持对自己的赢利模式采取实事求是的态度，则无论企业对该模式的哪些部分进行修订，它都能保持前后的一致性。研究军事史的人都知道，如果一个人只知道如何去打仗，他只不过可能在过去的战争中成功过，而真正的将军，应该深刻地了解到，为什么战争会爆发？为什么要去打仗？这样他便会有意识地去把握其规律性。企业的赢利模式也有规律可循，也需要管理，它需要企业随着战略环境的变化对其不断做出调整。3。成功的赢利模式在于能提供独特价值有时候成功的赢利模式来源于企业能提供独特的价值，这个独特的价值可能是新的思想，而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。例如，美国的大型连锁家用器具商场Home Depot，就是将低价格、齐全的品种以及只有在高价专业商店才能得到的专业咨询服务结合起来，作为企业的赢利模式。4。成功的赢利模式是脚踏实地的脚踏实地就是实事求是，就是把赢利模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。比如说，企业要做到量入为出、收支平衡。这看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。这样不切实际的“赢利模式”，在狂热的时候，简直数不胜数。5。胜人一筹的赢利模式是难以模仿的企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来建立利润屏障，提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个赢利模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔（Dell）公司是此中翘楚，而且每个商家只要愿意，都可以模仿戴尔的做法，但能不能取得与戴尔相同的业绩，则完全是另外一回事。这就说明了好的赢利模式是很难被人模仿的。如果一个企业的赢利模式是成功的，但又很容易被人模仿，那就肯定会被模仿，从而不能保证其竞争优势，结果因大家都采用同一模式，企业之间的竞争很快就会变成纯粹在成本上、价格上的竞争。综上所述，优秀的赢利模式应该是：完全可以跟竞争对手讲个一清二楚，但竞争对手却没有办法来模仿。这是建立在对市场的判断、对自身能力的一种持续创新基础上。这个有机的、一体化的、企业赢利模式的建立过程还贵在达到“自觉”状态。赢利模式决定企业的经营绩效，决定企业的竞争力。实施赢利模式是当今企业生存和发展面临的重要课题。总之，进入新经济时代，面对全球产业重组、价值链重组、信息技术的进步以及全方位的立体竞争，企业不仅要充分利用自己拥有的每一份资源，还必须将各个要素联系起来去把握，寻求适合自己的最佳的赢利模式。对于中国企业来说，发展经历了艰辛曲折，其成功之路是一个经营创新的过程。那些目前具有相当规模的企业，面对激烈的竞争环境，赢利模式的优劣将决定它们的未来。
最有效赢利模式的
认识企业赢利模式的重要性打造有效赢利模式迫在眉睫
当今的市场环境变化日趋加快，企业很少能够凭借一个固定不变的赢利模式，在长时间内保持自身的竞争优势。有效的赢利模式已成为企业基业常青的重要前提。企业要想让自己的大船在经济全球化的强烈冲击和错综复杂的外部竞争环境下乘风破浪、快速前行，把握航向是最重要的。面对环境的改变，企业就不得不跳出关于具体的业务和市场份额的思维模式，去考虑构建有效的赢利模式。虽然规模和市场份额都曾经是中国很多企业在市场起步阶段追求的主要目标，但是在快速扩张过后，很多企业发现，它们并未能获得令人满意的利润水平和为股东创造更多的价值，根本的原因就在于企业的赢利模式未能明晰。尽管很多企业在短时间内迅速扩张，但是从企业的综合能力、战略制定、创新力、执行力以及流程再造等方面来看，其赢利模式的塑造同成功的外国企业相比仍有很大差距。我们现在可以看到，那些跨国企业都在用全球化的眼光来调整自己的赢利模式，甚至包括在中国市场的赢利模式。作为全球消费类电子、家电业翘楚的索尼在产品层面上做出了向娱乐、媒体和网络供应商的转型，而业内专家认为其面临的转型压力不仅仅是产品层面的，而是已到了赢利模式调整的临界点。索尼应该把自己从制造商中解脱出来，逐步过渡到服务供应商的角色。其他企业如IBM、诺基亚、CA等也都没有懈怠，调整赢利模式、领先行业水准是它们的目标。再看国内企业，尤其是竞争更血腥、更惨烈的行业，如家电行业、手机行业，以及一些新兴的电子行业，也不得不考虑赢利模式的调整。从2005年1月开始，在影碟机制造业居于第一位的新科电子集团有限公司北京分公司正式改成办事处。不仅是在北京，同样做出这种转变的还有新科在国内的所有分公司。上海广电数码科技有限公司也在进行着由分公司向办事处转变的类似调整，相应地，它的产品销售也做出了调整。这种局面的出现，仅距离比尔·盖茨说出那句“DVD 10年之内将被淘汰”的断言刚刚5个多月，中国的DVD制造商就已经在收缩战线。这样的经营调整并非是只在新科、上广电两家上演的独角戏，而是一出几乎涉及影碟机制造业所有企业的大场面。早在2004年下半年，夏新电子股份有限公司就已经开始着手进行类似的调整。据了解，夏新目前除北京分公司尚未找到合适的经销商外，其余的分公司大多数都已经完成向办事处的转变；步步高电子工业有限公司在北京市场由于缺少合适的经销商，便由成都经销商身兼二任。“全行业在收缩战线”，国务院发展研究中心市场经济研究所专家得出的结论是，DVD作为一个独立商品存在的特质已经在事实上被削弱了，整个行业都面临着收缩战线的考验。一个越来越普遍的现象说明了这一点：许多电视机厂家、音响厂家都在实施的“买一赠一”的促销办法，就是把DVD机作为赠品用以派送和抽奖。北京大中电器有限公司一位影碟机销售主管甚至