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第十章战略领跑者模式2000年底，格兰仕抱持产业相关性及互补性的战略思想，郑重进军空调业，首选欧洲市场作为战略制高点，全球布局，重点突破，悄悄领航中国空调出口。2003年底，格兰仕空调全面进入世界主流渠道后，石破天惊地圈地3000亩，打造全球最大的专业化空调制造基地。2005年2月1日，一期工程竣工投产，20余条国际先进的生产线将确保全年600万台的产能，这为格兰仕空调争夺全球市场提供强大的供货平台。格兰仕正是通过技术创新来提高其产品的独创性。实际上，一个行业、一个企业如果没有持续不断的科技创新，就没有发展的源泉。企业的技术创新体系，通常以一项核心技术或几项关键技术为核心，企业的核心竞争力往往就体现在这些核心技术的开发和利用上，它们应为企业所独自拥有、其他企业难以模仿和替代。那么，作为一个企业要立足于长远发展，必须站在技术最前沿，形成具有自己特色，拥有自主知识产权的核心技术，才能抢占新的技术制高点，才能拥有真正的竞争力。正如格兰仕执行总裁梁昭贤指出：中国家电业需要在技术创新上抢夺制高点，要掌控全球家电制造，须先控制核心技术和核心部件的研发，自我配套能力和技术领先是中国家电业持续竞争力的关键。目前，格兰仕已掌握了1000多项专利专有技术，尖端的光波技术已成功地应用于微波炉和空调产业。据调查，格兰仕在技术上从引进、模仿到消化、集成，如今已经开始走向技术领先，并主动向日、韩企业展开技术输出。由于格兰仕研发能力赶超国际领先水平，加之规模化、专业化、集约化大生产方面优势显著，格兰仕的“全球制造中心”渐入佳境、名牌荟萃。目前，格兰仕已与200多个世界名牌空调企业建立了战略合作联盟，一边研发、制造自有品牌产品，服务于中国本125
土市场和向世界主流渠道供货；一边为世界名牌定制生产、开发新品，借助对方的品牌影响和强健的国际营销网络，让格兰仕高效能家电低风险、高速度地进入发达国家市场。纵观战略领跑的赢利模式，我们从格兰仕的起步到坐稳龙头位子的成长经历中看出：真正的领跑者在起步的时候，往往是看准时机，不畏风险，勇往直前；然后，就像是跑长跑的运动员那样，紧跟着行业的“第二方阵”，观察前面对手的一举一动，学习的同时积聚力量，也就是在技术、管理等诸多方面，引进、吸收、消化对手所有先进的东西。第三步，就到了强者“真人露相”的时候了，它要凭借实力去超越并一路领先了。这个时候，以技术为核心的综合竞争力，已使它完全可以占据行业龙头之位不动摇。最后，也就是俗话说的“打江山容易，守江山难。”如何保持自己的领跑地位，使自己处于绝对的优势位置，关键是要保持技术的领先，也就是要不断地创新。
最有效的13种企业赢利模式 三行业标准型模式
在一个尚未成熟的产业里，如果想把自己的企业标准打造得具有先进性和可参照性，并想让企业能够较为长久地处于一个极为有利的位置，就应尽可能地使企业标准成为产业标准。这实质上是在抢占“制高点”，是在产业内的众多竞争企业中脱颖而出的有力武器。因此，产业标准模式是首选的赢利模式之一。对参与竞争的企业来说，经营所需要的绝大部分资源是可以共享的。在极度竞争时代，经济的全球化，依靠垄断和信息不对称来赚取利润已不大可能。就像上市后企业的财务状况会更加透明一样，进入网络，企业的许多经营活动都将在“阳光”下进行，虽然好像少了些“自由”，但多了“规范”，当然也就多了健康成长的空间和环境。
关键提醒
第一，先期进入并具有领先优势的企业，最容易获得创建行业标准的机会。在这种模式下，应该尽早地抓住并介入创建产业标准的机会。为什么跨国公司爱普生不遗余力地推动制定我国打印机行业标准？为什么当年“南极人”参与制定了保暖内衣的产业标准之后，导致了业界创始者和领先者俞兆林的破产？抢先制定产业标准的重要性是不言而喻的。我国VCD和DVD机行业的发展过程实际上是一个反面的教材，因技术与标准均掌握在别人手里，尽管市场需求巨大，但国内企业赚的仍然是小钱。大量的标准127
与技术专利费被国外公司轻松掠走。第二，即使目前已是产业标准制定者，也不能高枕无忧，新的产业标准随时都会出现，企业应积极更新标准，使其保持着略高于本产业的状态。如今，计算机领域内的巨头们已经开始加入到制订网络标准的角逐中，惠普、微软、IBM等跨国巨头纷纷投入巨资开发网络产品，希望能在下一代网络技术标准中拔得头筹。任何有实力的企业都不会坐视巨大的市场商机而不闻不问，在激烈的竞争中夺得最大蛋糕的往往是制定行业标准的企业。
典型案例
微软创建行业标准
最有效的13种企业赢利模式 三行业标准直击企业软肋
能够成为行业标准制定者的企业，不但可以证明企业的雄厚实力，更会使企业在市场竞争中获得巨大的商业利润。实践证明，谁掌握了标准，谁就掌握了市场。因为标准之所以称其为标准，就是在于它可以排斥“不达标”的竞争者的进入，还可以向使用标准的对手收取“入场费”——专利使用费。但是并不是任何一个企业的任何一种标准都可以随便成为行业标准的。蛹在化成蝶之前，是要经历一个成长过程的。首先，企业要先标准化自己的标准，并努力使其保持领先地位和逐渐成熟。我们知道作为一个企业能不能在市场竞争当中取胜，决定着企业的生死存亡。标准化在企业中的地位和价值，决定着企业的标准化工作能不能在市场竞争中发挥应有的作用。企业标准化在128
第十一章行业标准型模式企业里有多方面的作用，那么在市场竞争这个问题上标准化能起作用吗，能起什么作用呢？仅就市场竞争而论，标准化的作用简言之，就是能够让企业尽可能赢得市场竞争。当然并不是企业实行标准化就能赢得市场竞争，标准化没那么灵。但是如果把标准化工作做好了，确实对赢得市场竞争大有裨益。标准化工作应该怎样做才算做好了？这个没有一个固定的公式，也不好一概而论。根据经验，企业标准化工作一般要攀登三个台阶，或者说要走“三步曲”。首先，开发出能确切反映市场需求令顾客满意的产品并制定好产品标准。保证产品获得市场欢迎和较高的客户满意度，解决占领市场的问题。其次，建立起以产品标准为核心的有效的标准体系。用这个标准体系，作为企业的法律，去保证产品质量的稳定和生产率的提高，解决企业站稳市场问题。再次，把标准化推向纵深，运用多种标准化形式支持产品开发。市场是多变的，企业必须具备应变能力。企业不是开发出一种产品，制定了一个标准，就可以几十年不变，高枕无忧了。推行标准化的目的是使企业不仅能够占领市场、站稳市场，还能够适应市场、扩大市场。标准化要一步一步地围绕企业的市场环境的变化而变化，围绕着企业产品的市场运作来运转，并且在改变和运动中，不断完善，直至登上制高点，这才能体现出标准化的作用和价值。每个企业都要从自身的情况出发，通过创新开辟自己的标准化道路。同时还要遵循市场经济规律，以市场需求为导向，以领先的技术创新为动力，以成为行业标准为目标。
最有效的13种企业赢利模式 三客户需求是制定产品标准的基础
制定产品标准，表面上看是为了加强质量管理，从根本上说是为了赢利。而要真正赢利，就必须以客户需求为出发点和落脚点。我们知道市场竞争也可以说是争夺客户的竞争。客户倒向谁，谁就成功；客户抛弃谁，谁就失败，因此才有“客户是上帝”的这种理论。但是现实的情况却是，企业在制定产品标准时，较少去考虑客户的因素，似乎产品标准是企业自己的事情。我们看到比较普遍的现象是：许多企业的产品质量经过检验是合格的，但到了市场却不受欢迎，缺乏竞争力，销售不畅，企业效益也因此不佳。问题出在哪里呢？原因可能是多方面的。譬如，产品的样式不够新颖，规格不够齐全，价格偏高等等。但有一点是肯定的，那就是企业上上下下都满足于“合格”两个字，“合格”是他们抓质量的奋斗目标。质量合格也是产品标准对生产环节的唯一要求。但是如果最后“合格”了反而不畅销，那就应该问问到底为什么。归根结底，问题是出在产品标准上。不能说企业力争检验合格，提高合格率的做法是错的，这是企业始终要坚持的质量管理的底线，问题是出在判定是否合格的标准上。产品质量符合标准，那么标准是不是符合市场呢？是不是符合客户需求呢？错就错在标准不符合市场、不符合客户的需求，是企业主观上制定的标准，然后把它作为目标去攻，攻了个合格品，放到市场上却不能赢利。根据这样的标准生产的合格品，可以说毫无意义，完全是一种资源浪费。在市场经济条件下，所有的企业都要用市场眼光认真审视自己所制定的产品标准，在标准的制定上，一定要明确到底是谁该130
第十一章行业标准型模式给质量下定义。计划经济年代是由政府下定义或企业自己来定义。企业生产的产品，只要符合政府定义的质量标准，就算合格品，企业就算100％地完成了任务；市场条件下质量应该是由客户定义的，不符合客户要求的产品，不管符合什么标准，客户一概不会认可，产品也必将不会产生利润。过去，企业制