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义的，不符合客户要求的产品，不管符合什么标准，客户一概不会认可，产品也必将不会产生利润。过去，企业制定的标准本质上都不是由客户定义的，因为没经过那样的程序，没有反映客户的要求。许多企业制定标准时可能曾经考虑过客户要求，甚至进行过市场调研，但大多不彻底，企业的定义和客户的定义之间有差距。差距越大产品越不受欢迎。企业当前的任务就是尽量缩小两个定义之间的差距。企业只有真正实行以客户为中心的战略，才能制定出由客户来定义质量的产品标准。企业的标准才是市场化的标准。这既是标准化观念更新的内容，也是标准化工作改革的深层次的问题。事实上，企业只有通过产品销售才能赢得市场竞争，这就要求企业不能仅凭自己的主观臆想和仅凭以往的经验来制定标准，要把满足客户需求摆在首位，务求把显在的和潜在的市场需求信息转化为标准中的质量要求。收集的信息越准确，归纳分析得越正确，转化得越彻底，两个定义之间的差距就越小。企业制定出来的产品标准能确切反映市场需求、令客户满意，在企业内部又能认真实施标准，这种情况下出厂的“合格品”就会是市场畅销品。这种产品才有可能占领市场，赢得利润。先赢得客户再提供技术
自1976年以来，微软公司由两个整天泡在计算机实验室里131
的电脑迷创办起家，至今已经成长为一个市场价值高达1700亿美元的大公司。仅仅经历了不到30年的时间，它便拥有了最高的市场价值。很多专家和企业都在研究“微软现象”，都在探讨微软的“赚钱秘方”。其实，微软公司的赢利模式就是创建行业标准。这种模式逐渐广为人知，以至于许多公司都在讨论如何采用“微软的战略”或“微软方法”。不为人知的是，尽管基于行业标准的赢利模式设计是最有价值的，但它也是迄今唯一最难建立的赢利模式。这种赢利模式使微软站在了行业至高点上，但是它的思想根源竟是非常的朴素——微软的创建者从一开始便本着实用原则制定了战略：先赢得客户，再提供技术。这种方法让盖茨和艾伦做出了两个有关产品开发的关键性决策。这两项决策是微软战略经典当中不可缺少的部分，并决定了微软今天的赢利模式。让我们来回顾一下微软的起步，看看这个计算机操作系统软件行业巨人的发家史。在1975年，个人电脑产业尚未形成，更不用说标准了。当哈佛大学的一名二年级学生比尔·盖茨，和他的朋友保罗·艾伦在1975年1月的《大众电子学》上读到牛郎星电脑时，他们确信自己可以让这台机器成为有用之物。那就是为这台机器编写代码，让它能够“思考”并“解答问题”。在当时美国的“契约”经济条件下，为了编写代码赚钱，他们必须先赢得由爱德华·罗伯茨于1968年创办的微型仪器和遥感系统公司（MITS）的合同。以利润为中心的基本理念告诉他们，在一年之后拿出一件完美的产品将是劳而无功的。因为眼前的机会之窗开得很小，而且稍纵即逝。这意味着他们必须全心致力于一种并不完美、但在一段时期内能管用的简化产品的开发。机会的出现是随着IBM决定进入个人电脑市场开始的。此132
第十一章行业标准型模式时，个人电脑业的崛起已经拉开帷幕。盖茨是一位敏锐的思考者，他对机会的把握能力是超乎常人的，就像他没有等到大学毕业就去开发市场上急需的计算机软件一样，这次IBM的进入，让他看到了新的机会。如果争取到IBM的订单，一方面微软将会通过IBM售出自己开发的语言和操作系统，同时，大规模的销售量将使微软的标准成为新的个人电脑市场上事实的行业标准。于是盖茨确立了以客户为中心的观念，并以此变革微软，他要把行业标准的赢利模式设计提高到一个新的层次，扩大新的利润区。当时微软并没有自己的操作系统，然而，微软必须在一个似乎不可能的时间期限内交货，而IBM又想立即得到一个操作系统。以“先得到客户，再制造产品”为经营战略的微软，果断地决定：购买和完善一个系统，而不是花时间从头编写。微软采用和拓展了当时现有的Q…DOS程序，改名为MS…DOS。至此，微软的行业霸主地位初步奠基。微软是一台不断向利润掘进的发动机。微软在强力推行其标准的过程中，得力的策略就是努力创造来自最终用户的“拉动”效应，以补充设备制造商创造的“推动”效应的不足。正是基于这种考虑，微软要使DOS成为一个开放的系统——盖茨有意识地避免仅仅与唯一的设备制造商进行合作。他说服IBM，允许第三方使用MS…DOS。IBM完全陶醉于自己在计算机产业的领导地位，没想到在与微软的合同中正是这一重要性的条款成就了微软帝国。在整个20世纪80年代，MS…DOS成了一个巨大的赚钱机器。到1991年，微软毛利润率达80％。在程序设计语言和个人电脑操作系统方面，微软首次建立了两大软件标准——MS…DOS和风靡世界的WINDOWS。
最有效的13种企业赢利模式 三以强人姿态压垮对手
随着MS…DOS的逐渐普及，微软的战略控制能力得到加强。然而年轻的盖茨带领年轻的微软不会有丝毫的停顿，他不断地思考着客户偏好的下一个变动，以及如何让打上微软标记的下一个行业标准诞生。当盖茨在1982年参观Comdex计算机行业大会时，他被震惊了。当时世界上最强的微机应用软件公司VisiCorp展示了一种名为VisiOn的产品。它的设计理念可以说是今天普遍使用的Win…dows与Office系列产品的前身。盖茨看完了VisiOn的三个完整的系列展示之后，他已经清醒地意识到VisiOn正是MS…DOS的克星，微软建立MS…DOS标准的努力正处于岌岌可危的情势之中。盖茨完全进入了战争状态，他要以强大的主动进攻进行一场决斗。微软对VisiOn的经典“战役”，为后来许多标准持有者应对行业内挑战树立了典范。微软以一种势不可挡的强人姿态出现在“战场上”。微软大力向用户宣传还未面世的Windows操作系统，实际上它不仅还未面世，而且几乎还没开始设计。这场战役就是不择手段，力求从心理上和精神上赢得客户，击垮对手。其目的在于瓦解竞争对手而不是促进销售。盖茨的战略生效了。当VisiOn在Comdex大会之后不久开始销售时，已经无法逃脱Windows的幽灵。结果，VisiOn产品卖不出去，因为整个世界都在等待着Windows。初战告捷的微软又向VisiCorp发动了致命的攻击，结果依靠先发制人的营销策略和与设备制造商的战略伙伴关系，彻底击败了对手——VisiCorp没有生存下来。134
第十一章行业标准型模式我们认为Windows的成功正是来源于盖茨的战略性赢利模式设计中的两个核心要素：最大限度地推销和完美地适应客户偏好。回过头来，我们再来看看VisiOn的教训。VisiOn是一个技术领先却最终失败的典型例子，原因在于缺乏正确的赢利模式设计。它从诞生到死亡的短暂历程揭示了一个本可能成为标准的先进技术是如何被用户拒绝的。VisiCorp的赢利模式设计使得最终用户的转换成本变得相当高。由于VisiOn是通过VisiCorp的零售渠道简装出售，所以最终用户不能在他们买来的电脑中预先安装它。虽然它用一个直观的图形界面满足了用户的需要，但却没能使自己适应另外一些挑剔的客户的偏好，比如较低的转换成本、较低的价格、便利性和大量的应用软件。在决战中取得胜利的微软，接着便以王者自尊，开始了大规模的“圈地运动”。随着Windows迅速成为个人电脑的标准操作系统，盖茨利用Windows标准又在Office软件系统获取了更大的价值。在这次“圈地运动”中，微软改变了它10年来一直采用的定价策略。在零售渠道，微软开始用较低价格提供捆绑系列软件，而不对每一个应用软件单独定价。对大企业而言，微软首创了并行许可证。这样，一个大公司就可以为公司所有的用户批量购买软件的使用权，而不是为每一台机器购买一份软件。这种方式在公司用户中广受欢迎。迅速增长的用户数量给微软带来的是巨大的规模效益，同时盖茨也让他的标准融入到了客户的工作习惯中。而这正是微软赢利模式的根本特征。
最有效的13种企业赢利模式 三用标准支撑赢利模式
越来越多的经营实践证明，标准是一个行业赖以生存的基135
石。这是因为在许多行业，标准的建立可以使客户对产品兼容性和技术延续性方面充满信心，有效地开拓并保卫了市场。然而，单纯建立标准并不能保证企业可以从中获得利润。比如IBM在1981年建立了主流的个人电脑结构，但是到20世纪90年代中期为止，该项业务的累计亏损已达到数十亿美元。相反，如果企业能够用已拥有的标准来支撑正确的赢利模式，标准就能带来巨大的赢利增长。一个标准当中内含的技术可以被复制和模仿，但是一个基于标准的赢利模式却很难被竞争者模仿。因此可以说：行业标准的战略控制制高点是蕴含在赢利模式当中的，而不是在技术发明当中。同样，有了正确的赢利模式，一个持有技术标准的公司就能够泰然处于利润区当中。实际上，创建一种基于标准的赢利模式绝非易事，但是盖茨以其卓越的市场驾驭能力相当高超地做到了。这里面的关键之处就在于他集中运用了“以客户和利润为中心”的理念。微软在快速交货、价格低廉、使用简单，以及适用于不同的应用平台方面，每一个标准都充分贯彻着这一理念。盖茨的第二种战略是，努力实现无缝衔接，消除用户在转向微软产品时遇到的财务上、技术上和支撑方面的困难。第三，他尽可能地扩展自己的同盟军，取得并保