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塑造了自己的品牌。
关键提醒
我们认为，中国企业目前同世界先进企业的差距主要是对市171
场和销售的规律性掌握不够。因此中国企业的发展应从学习营销入手，确立市场优势，形成规模效应；再进入生产领域，在生产过程中应用新技术、新工艺；最后进入高科技研发阶段，逐步逼近世界先进水平。这种赢利模式即“先市场后工厂”的赢利模式。同时我们还应意识到，这种赢利模式充满着风险。我们也曾看到过有些快速发展的企业，它们在创业之初的经营方式就借鉴过“先市场后工厂”这一模式，但是由于没能把握好市场等关系，虽然风光一时，最终仍落得个昙花一现、销声匿迹的下场。那么，中小企业应该如何正确运用“先市场后工厂”的模式而不走入误区呢？由于蒙牛的成功十分具有代表性，以下我们就通过研究它的成长轨迹及成功经验来探讨中小企业应该如何应用这一赢利模式。
典型案例
蒙牛快速成长的故事
最有效的13种企业赢利模式 四拥有明确的战略思想
蒙牛的成功带给我们的启示是深刻的。为什么同为中小企业，单单蒙牛运用“先市场后工厂”获得了成功，而其他企业却收效甚微甚至劳而无功呢。我们认为，这主要是因为蒙牛在开辟“先市场后工厂”模式的时候，就已经明确地提出了他们的企业战略思想，这样在后来的运作和经营过程中，他们就有了一个崇高的、可以遵循的目标。战略是企业不愿意去做，又不得不做的事情。目前，世界已进入“战略制胜”的时代。只有战略上高瞻远瞩的企业，才能在市场172
第十五章先市场后工厂模式的搏杀中幸存下来。在西方发达国家，企业战略已经成为许多企业取得成功的重要因素。据有关统计，国外大企业的董事长及总经理一年中有40％以上的时间用来研究和分析战略问题，更有高达90％以上的企业家认为“最占时间、最为重要、最为困难的事情就是制定和实施战略”。企业家的观念也是决定战略管理的要素，早年北京的大碗茶，只要两分钱一杯，如今难觅踪迹。而星巴克的咖啡却喝出了12亿美元的市场。这就告诉我们，在创业的时候，企业家就要讲究战略。杰克·韦尔奇在他的自传中讲述了他如何在决定通用电气公司（GE）前途和命运的战略选择中进行战略取舍的艺术。我们知道，GE是世界上最大的多元化服务性公司。如何使GE这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展，摆脱庞大多元商业帝国的痼疾，保持企业持续、稳定的健康增长，这一直是杰克·韦尔奇任内亟待解决的问题。韦尔奇重新评估了企业的战略性资产，从而做出了一系列战略性取舍。在接任CEO的头两年，他出售了71项业务和生产线，这里包括中央空调业务，家用电器业务等GE以前的起家业务。他的很多大手笔在当时很难让人理解。例如，出售半导体业务被很多人认为是向日本人屈服，是在战争中开小差的胆小鬼。通过对非战略性资产的剥离，使GE能够集中精力进行战略性投资，通过兼并、合资以及参股等形式完成交易118项。战略取舍的结果催生了韦尔奇的“数一数二”战略。他说：“我们确信这样一个理念——成为数一数二不仅是一个目标，它将促进我们拥有一系列在世界范围内独一无二的业务，即使十年后都不会落伍……如果我们不是数一数二，没有也不可能看清到达技术边缘的正确道路。”GE在20世纪80年代所取得的傲人的业173
绩，高速的发展，得益于“数一数二”战略的实施。正如数学中最优美的“不动点定理”所陈述的那样：在各种变化中，总可以找到一个不变量，在不断变化、动荡不安的市场竞争中。“数一数二”战略仿佛就是这个数学定理中的不动点，成为企业制胜的万能法宝。我们看到，宜家采取强势的零售策略，通过在全球提供统一的品牌定位、统一的零售格式的办法创新了家具销售的新模式，从而只花了10多年时间就成为行业的龙头企业；戴尔绕过产业价值链中的某些环节，在电脑销售上采取直销的方式迅速成为个人电脑业的新贵；还有的企业所采取的策略是专注于核心方面，消除不必要的复杂度，或者对品牌进行全方面的多元化杠杆运用，如耐克发展出耐克城、理念店、店中店、耐克销售店、零售店等多元化的零售渠道，从而最大化地发挥了耐克品牌的作用。而蒙牛的战略思想更是相当清晰。牛根生在创建蒙牛公司之初，就旗帜鲜明地提出：蒙牛就是要借助和跟随伊利集团，力推草原奶概念，借力打力，借势飞跃。终于，以快制慢，以简单对复杂，定时追赶，先市场后工厂，一致坚决的执行力和坚持，使得蒙牛迅速崛起！当然，蒙牛公司当时提出这样一个战略思想，是有着一定的背景的：首先，在牛奶行业伊利是当之无愧的龙头老大，无论是技术上，还是在资金等各项指标上都是蒙牛的榜样；其次蒙牛的大多数员工都非常熟悉伊利，甚至一些员工都来自伊利，包括牛根生本人也曾经是伊利集团的副总，后来由于各种原因使得他自创家门，另立山头。因此，蒙牛公司锁定伊利为目标，不但具有一定的战略意义，而且具有一定的现实意义。员工们在这样的战略指引下，励精图治，最终使得蒙牛公司快速成长，不断壮大，这自然是顺理成章的事情。
最有效的13种企业赢利模式 四灵活营销夯实市场基础
企业的核心竞争力在哪里呢？就是企业的客户资源！尤其是在由卖方市场变成了买方市场后，企业的生存更是掌握在客户手中。所以我们说，以市场为中心是“先市场后工厂”赢利模式的核心所在。市场的过度竞争，使得经济短缺时代已经成为历史的过客，权利已经从生产商转移到大规模的零售商，并进一步向消费者转移，消费者拥有越来越多的信息并对价格和价值更加敏感，品牌之间越来越相似，品牌忠诚度正在下降，许多广告正在失去效用，直接营销工具和公共关系正在变得更有效。在这种情况下，市场营销的重要性越来越成为众多企业家的共识。他们一致认为，只有根据市场的需求，生产出适销对路的产品，满足并创造顾客的需要，才能保证企业的生存和发展。“先市场后工厂”的赢利模式就是在这种思路下产生的——企业并不急于先进行工厂固定资产的投资，而是先进行市场研究、论证，品牌孵化，样板市场的开发，进一步进行全国渠道的招商、拓展，通过渠道融资，然后根据市场情况再来组织生产，这种做法满足了资本匮乏的中小企业发展壮大的愿望，具有很强的实践性与操作性。企业的发展，必须依市场需求而动，“先市场后工厂”的赢利模式更需要企业夯实市场基础。先建市场、后建工厂的赢利模式关键在于市场如何建设。也就是说，该采用怎样的、灵活的销售模式和价格策略。蒙牛在这方面同样也进行了新的尝试。2003年10月16日，神州5号飞船在内蒙古大草原安全着陆，宣告中国首次175
载人航天飞行圆满成功。在举国同庆之时，蒙牛关于此次飞行事件的电视广告、户外广告在第一时间的上午10点在各大城市实现“成功对接”。整个事情的发生犹如“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，从而将全程策划、执行演绎得极其完美。无疑此次1500万的投资，以强大的计划性、执行力，为蒙牛品牌与市场带来了强势的效果。随后，2004年和2005年的“超级女声”又催火了市场，而“超级女声”背后负载的正是蒙牛100亿元的销售目标。2005年初夏，就在备受各方关注的蒙牛酸酸乳“超级女声”大赛广州及长沙赛区已经结束而郑州赛区正紧锣密鼓进行的同时，杭州、成都两大赛区报名工作业已开始。在这两大赛区，报名参赛的女生们排成了长队，场面蔚为壮观。而随着大赛在全国范围内的深入开展，更多的人加入到活动中，“超级女声”人气飓升，蒙牛酸酸乳也赢得了越来越多的青睐，成为消费者欢迎的饮品。尽管参加“超级女声”的女生心态各不相同，但所有人都有一个相同的目标——展现自己，秀出梦想。不少报名参赛的女生都渴望着能站在舞台中央，渴望能展现自己，渴望能够得到更多的专业上的指导。而对于蒙牛酸酸乳，女生们也表达了看法：喜欢自己最想要的——蒙牛酸酸乳能表达心情，诠释自我。的确，正如女生们所说，在蒙牛酸酸乳“超级女声”大赛愈加深入的同时，“酸酸甜甜”、“想唱就唱”等流行词语也越传越广，报名点附近的不少终端卖场甚至出现了供不应求的局面。一位超市售货员说，蒙牛酸酸乳不仅具有牛奶的美味和丰富的营养，而且有原味、草莓、芒果和蓝莓四种口味可供选择，满足了不同消费者的口味，尤其是12～24岁的女生，酸酸甜甜的香浓奶味特别吸引她们。“采用鲜牛奶制成的蒙牛酸酸乳的味道和我的心情如此相176
第十五章先市场后工厂模式配，真是越来越喜欢这个酸酸甜甜的乳饮料了。”一位女生这样说：“在身边的朋友中，都喝蒙牛酸酸乳，自己自然不会落后”。分析人士认为，蒙牛在乳饮市场上的攻城拔寨已成定局，蒙牛酸酸乳正在成为女生们首选的乳制品饮料。另外，不少购买蒙牛酸酸乳的消费者都非常向往“超级女声”夏令营。据介绍，凡购买蒙牛酸酸乳夏令营六连包，就有机会参加这一活动，不仅免费去长沙观看蒙牛酸酸乳“超级女声”总决赛，还有机会享受长沙1日游。而这，无疑又成为女生们最值得参与、最兴奋的、最难忘的活动之一。“蒙牛酸酸乳不仅口味吸引人，还总能体察我们的所想所需，推出各种新颖的活动，让人充满了期待。