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森哲总结出4种再造赢利模式的途径。1。通过量的增长扩展现有赢利模式我们来看看向全球超过100万家工商企业、承包商和机构客户供货的美国专营B2B业务的W。W。Grainger公司，其产品系列从设备整机、产品零部件到办公用具和日常劳保用品，一应俱全。该公司一直尝试通过多种途径，完善和拓展客户的订货手段。这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的赢利模式。这就是通过量的改变，在原有赢利模式基础上增加回报。与此类似还有在原有赢利模式的基础上将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等等。国内以生产饲料起家的新希望集团走的也是这样一条道路。或许是受到福布斯“中国富豪榜”的启示，新希望集团仍旧围绕着“食”的范畴扩展现有的赢利模式，过去为人们生活必需的肉食动物提供饲料，这次则是直接提供人们饮食必需的乳品。211
我们知道新希望集团是经中国国家工商局评定的最大的民营企业，在经过多年的多元化摸索后，2001年，集团终于决定了其在乳业方面的突破。2001年，新希望集团把它介入乳业的第一个目标瞄准上四川的知名品牌——阳平乳业；随后不久，新希望集团在西北地区乳业市场大手笔兼并，到2002年集团收购华西乳业时，新希望集团已经控股和参股了10多家乳业企业。集团形成了多足鼎立的形势。目前，新希望集团已经声称自己是南方第二大乳业集团，但是其扩张的步伐仍在加快。在确立西南大后方的前提下，集团把它的扩张步伐向全国迈进，合作范围遍布吉林、河北、山东、江苏、浙江，并开始觊觎北京和上海两大乳业消费市场。为了配合这次转型，在不断变化的市场竞争环境下，新希望集团计划发行8亿元可转债，加强资金实力。新希望集团向乳业市场拓展过程，其手法十分独特，堪称是一次大手笔，它的转型并非传统的由内而外，而是清晰的由外而内，即通过收购整合出一个新的企业实体，然后发展壮大，逐渐替代传统业务。这对国内众多积累多年、颇具实力的民营企业集团而言，将是一条可以学习借鉴的道路。2。在新领域复制成功赢利模式有些时候，企业在相似或相关业务领域扩张时，用现成手法向新市场推出新产品，完全可以参照成功的赢利模式进行复制。比如美国的Aurora Foods和Gap即是这样的企业。从某种意义上说，Aurora Foods是一个打造食品行业品牌的平台。该公司旗下有9个品牌，但没有一个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如Aunt Jemima华夫饼和Lender’s百吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成本的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌营销优势和212
第十七章企业赢利模式的成功打造商品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的Baby…Gap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。我们回过头再来看看国内，采用基因复制的方法再造新赢利点的例子。比亚迪在我国电池制造领域可以说是一言九鼎的龙头老大——其锂离子电池和镍氢电池已能与三洋、索尼和松下等国际巨头齐名。2002年，该公司被全球权威刊物《亚洲货币》评为“2002年最佳新上市公司管理奖”第一名，并被全球权威刊物《财资》评为“2002年最佳中型企业上市集资项目”。在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第二，年产3。5亿只镍镉电池，与全球排名第一的三洋仅有20％的产量差距，而这一差距正在逐渐缩小……但是，比亚迪的老总王传福已感到自己安身立命的电池行业已经开始“不好玩”了。电池这个行业全世界市场容量只有30～50亿美元。而比亚迪的大客户——手机厂商等电子产品制造商，它们产品价格的不断下跌，势必对比亚迪的利润构成压力。近几年来，充电电池每年的价格均有10％的下调幅度。此外，电池制造领域内的100多个厂家已使市场非常拥挤，却还有很多厂家正摩拳擦掌准备加入。“再有两三年，我们恐怕就要捅破天花板了。我们需要找一个有更大空间的行业去做，但是我们又希望那是一个和电池相关的行业。”因此，王传福看中了电动汽车。汽车业是比亚迪能够抓到的一块“肥肉”，按照王传福的逻辑，要找一个玩家少一点的、门槛高一点的、竞争程度相对低一点的行业进入。“想来想去，只有汽车。现在是进入的最佳时机。”2003年1月22日，比亚迪公司收购西安秦川汽车有限责任公司（现比亚迪汽车有限公司），又在西安市高新技术产业开发区征地1500亩，修建新厂房。同年，比亚迪在上海创建上海比亚迪工业园。2003年比亚迪又收购北京吉驰汽车模具有限公司，从而213
形成辐射全国的（东——上海、南——深圳、西——西安、北——北京）全方位布局，意在成为全球头号电动汽车生产商。如今比亚迪的赢利模式已经过多次成功复制，主要产品包括二次充电电池、塑胶件、液晶显示屏以及汽车等。3。发掘现有能力，增加新的赢利模式企业还可以根据自身独特的技能、优势和能力，在其新开发的领域建立新的赢利模式，以实现增长。加拿大的Bombardier公司走的就是这样的发展模式。它是靠制造雪地车起家的，通过分期付款方式向客户销售雪地车，并逐渐涉足财务服务；进而又开展雪地车租赁业务。与此同时，制造雪地车的经验又使其能够向大规模制造业发展，包括飞机制造等。它利用其租赁和航空业的经验，面向企业和富裕个人出售部分飞机所有权。Bombardier就是这样利用它在一个赢利模式中发展起来的能力、知识和关系，创造出一系列成功的赢利模式。因此，每个企业，不论是效益滑坡、被逼无奈，还是正红红火火，都存在增加新的赢利模式的需要。这一点，正是许多著名企业成功的关键因素。由著名的美国发明家托马斯·爱迪生创办的通用电气公司的成长道路就很好地印证了这一点。通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化企业，其前身是于1878年创立的爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森—休斯敦电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。通用电气公司的成长业绩是惊人的，它是自道琼斯工业指数1896年设立以来至今唯一仍在指数榜上的公司。目前还是世界上市值最高的公司之一，连续数年被世界著名财经日报英国《金融时报》评为“世界最受尊敬的公司”，其董事长兼首席执行官被业界称为杰出的商业魔术师的杰克·韦尔奇也多次获得世界最佳首席执行官称号。
成功打造企业赢利模式再造赢利模式便捷途径（2）
成功打造尽管目前国内众多企业也开始把“做正确的事”和“正确地做事”作为必须遵循的经营原则。但是为了能够更加透彻地理解这一原则，我们来看看大师的大手笔。韦尔奇时代的通用公司首先得益于做正确的事——增加新的赢利模式：选择正确的战略发展方向，亦即投身于前景良好的高新技术产业和服务业，不再局限于传统的制造业。比如1981年韦尔奇刚刚执掌帅印就指出：未来商战的赢家，是那些能够加入到真正有前途的行业，且在人事精简、成本控制、产品与服务质量、全球化经营等各方面都“数一数二”的企业。正是基于对未来经济形势、竞争实力和全球化思维的判断，他提出了著名的“三圈”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。为此，韦尔奇一方面出售了150多家企业，解雇了大量员工；另一方面却大力加强对医疗保健信息技术产业的研发和投入，3年内进行了40多项兼并活动，切实增强了通用医疗系统的竞争实力。其中，在把家电业务出售给法国汤姆逊公司的同时，却要求换取对方的医疗设备业务，并靠此增强了通用医疗在欧洲市场的竞争力。在退出矿业等极不相关的业务领域时，却大力投入与通用各产业集团高度协同的金融服务业，使得通用Capital成为公司后来最重要的利润增长点和贡献力量。纵览在韦尔奇领导通用的20年中，他不仅为通用的股东创造了巨大财富，还塑造了一个最优秀的企业文化，把一个历史悠久的工业帝国，变革成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的企业楷模。他的成就重新定义了现代企业管理。在20世纪结束的时候，他因此获得了“世纪经理”的美誉，成为几乎所有CEO（首席执行官或者总经理）效仿的典范。通用电气公司也因为敢于变革，善于转型，一直保持高速增长的势头，成为全球最215
有价值的公司。而这一切都源于他一天都没有停止增加新的赢利模式。4。根本改变赢利模式彻底改变自己的赢利模式，在变革中重生，在发展中创新，这种情况在IT业尤其多见。大型跨国公司IBM、HP如此；国内公司如联想、神州数码也不例外。它们从卖PC、造PC，到系统集成、电子商务，不断改变着赢利的模式。蓝色巨人国际商用机器公司——IBM公司在业界可谓尽领无限风光。这个庞大的技术公司在网络时代，一点儿也不笨重，战略非常灵活，人们一直认为整个新经济时代是IBM公司近百年历史中战略最为灵活的几年。这家公司在整个网络经济时代，大刀阔斧地调整战略，变革赢利模式，包括出售资产、收购软件公司，重组全部资源等等。根本改变赢利模式，不光改变了公司原来的工业战略，还使公司业务转向了服务战略，使分散各处的业务，被统一整合为独立成长的四块业务：软