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际上就是企业可以获取利润的产品或服务，好的利润点一般要满足这样三个条件：（1）要明确客户的清晰的产品或服务需求。（2）要为构成利润源的客户创造价值。（3）要为企业创造价值。利润点反映的是企业的产出，不同企业的利润点是存在明显差异的，比如石化、冶金、纺织等行业原料采购对企业的利润贡献是超过生产加工环节的，在采购方面的投入对企业发展的贡献才最大，其他方面甚至可以通过对外合作加以平衡。把握利润点这种思想实际上是传承于帕累托的20/80原则的，在客户关系管理中，这个原则得到了比较好的运用。20％的产品和20％的客户，涵盖了约80％的营业额。20％的产品和顾客带给企业的利润，通常占该企业利润总额的80％。这个原则也应该是投资决策的一种指导原则。利润与投入本来就是孪生兄弟，在企业的利润获取方面得到有效投资之后，企业利润就能上升，进行企业赢利模式变革就能获得动力和支持。我们相信，在企业完善赢利模式的过程中，挖掘企业利润点比挖掘管理瓶颈更为重要。完善赢利模式的一个重要方面是通过产品创新，打造企业利润点，实现客户和企业双赢。利润点作为客户的有价需求与企业的有价供给的契合点，是企业赖以生存的基础。我们来看看信息经济条件下，网络经济获取利润的发展实例。网络所提供的产品或服务对企业和个人的实际价值，也就是网络作为娱乐、沟通、交易、信息来源四大功能与传统方式的比较价值。如果不能充分认识和发掘网络对企业或者个人的价值和功能，不能充分认识和发掘人们对互联网的潜在需求和期待，不能充分认识网络企业现有品牌、人才、信息、设备等有形或无形资产的对目标消费群的潜在价值，企业就不可能为客户创造和提供真正有价值的服务，企业也不会找到利润点。互联网企业除了提供网络广告、收费邮箱、在线游戏之外，还可将利润点延伸到品牌经营（比如金融服务、搜狐在线等）、数据库经营（提供行业动态信息）、提供更为完善的沟通服务（比如提供语音聊天）、信息服务（信息定制服务）、交易服务、宣传服务（提供软性广告服务）、提高网络广告的质量和效果（采取“贴信息”广告）等等，这样，就找到了极为广泛的赢利点，也最大限度地提升了企业的价值。3。构建强有力的利润杠杆利润杠杆是指企业生产产品或服务以及吸引客户购买和使用企业产品或服务的一系列业务活动，利润杠杆反映的是企业的一部分投入。能否建立成功的赢利模式，企业还需要研究其业务界定及其管理模式，以打造强有力的利润杠杆。客户是企业的利润源，产品是企业的利润点，而企业为满足客户需求生产、销售、推广产品的一系列业务内容则构成了企业的利润杠杆。
打造利润杠杆是保证利润点得以实现的产前或售后的核心技术及业务，这些幕后的技术和业务虽然并不直接产生利润，但最终将通过客户购买的产品或服务实现其价值，没有利润杠杆，企业就无法提供令客户满意的产品或服务。对于目前中国企业来说，大都有一块难以治愈的“心病”，那就是苦于没有掌握本行业的利润杠杆——核心技术。中国企业要想创出名牌、必须拥有自己的核心技术。互联网的发展就是一个很有参考价值的案例：先前制约互联网企业形成利润点的除了观念和思路外，还有大量的技术业务问题，比如网络速度、网站功能设计、网站内容设计、网络广告的制作与发布设计、信息深度整合、网上金融服务、网上交易设计、网络安全服务等等，赢利的互联网企业根据企业对利润源、利润点的定位，选择了相应的核心技术与业务，设计了相应的利润杠杆，保证了企业利润得以实现。其实核心技术对于中国企业而言，向来都不是“优势项目”。但是在过去，我们替人家做加工、做贴牌的年代里，技术似乎只是操作机器和管理生产流水线的代名词。随着我们本国经济、特别是制造业的飞速发展，技术变成了一个分水岭，它把大部分的利润分给了掌握技术的大国、大公司，我们所能得到的往往是最少的一部分。中国社会科学院工业经济研究所所长吕政教授认为：“知识、科学技术上的暂时领先地位，使跨国公司获得暂时的超额利润。”正是有了这种认识，我们的企业开始为自己构建自主知识产权的利润杠杆——核心技术。比如经历了VCD/DVD技术专利之痛的中国企业，已踏上了开发自己的视盘机技术的道路，EVD的诞生，就是一个很好的开始信号。4。树立牢固的利润屏障利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采取的防范措施，它与利润杠杆同样表现为企业投入，但利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，而利润屏障则是保护“奶酪”不为他人所动的有力武器。成功的赢利模式是建立在对行业与竞争景况的抉择基础上的，因而，根据行业特点和竞争景况，建立有效的、保护客户不被竞争者掠夺的利润屏障就尤为重要。品牌、客户关系、专利技术、行业标准、产品创新甚至行业垄断是市场竞争中经常采用的利润屏障，一个企业要保持不断赢利，必须强化客户关系，突出品牌，开发专有技术，迅速占领高档市场。企业要采取有效措施，保护企业利润源不被竞争者侵食、利润点不遭淘汰、利润杠杆不易模仿。而牢固的利润屏障是建立在产品或服务的不断创新、与客户和协作商建立战略联盟、清晰准确的品牌定位基础上的。以互联网为例，几乎所有赢利的网站，都得益于网络技术上的不断创新，不断创造新的网络广告技术、网上支付技术、信息定制技术、网络通讯技术、信息加工技术、网上游戏技术，同时与电信部门、金融部门、行业信息部门、其他媒体（如报纸杂志）以及较大的具有个性化需求的群体建立长期的战略伙伴关系，最终形成清晰准确的品牌定位，建立起强有力的利润屏障，保护企业利润源不被竞争者蚕食。5。创造有个性的企业利润文化利润文化是企业赢利模式的价值观体系，是企业赢利模式的思想基础，可以保证利润模式的灵活性和稳定性，是企业长期赢利的思想保证。企业管理的最高境界是用企业文化去管人，因为，优秀的企业文化是可以和人性相融合的。企业员工一旦认同了该企业的文化，即使降薪他都不会离开。企业研发一个新产品可以领先6个月，创新一个作业流程可以领先18个月，而打造一流品牌和文化的企业，才可能长久地保持领先。
成功打造企业赢利模式打造企业赢利模式的技巧（3）
我们来看看著名的3M公司，公司虽历经百年沧桑，至今依然散发着生机勃勃的青春气息。3M以为员工提供创新的环境而著称，长期名列世界500强。它的产品从口罩到汽车零配件，从记事贴到通信设备，地球上至少有一半的人直接或间接地使用着它的产品，3M的产品种类目前已经超过6万种。3M公司大中华区总经理馀俊雄认为，他们的企业文化价值观有4个对象：客户、雇员、投资者和社会责任。3M真正做到了为客户创造价值，为雇员提供足够的愿景和发展机会，为投资者带来丰厚的收益，积极负起纳税和环保等企业公民的责任，这才是一个伟大企业所应该做的，这也体现了3M公司企业文化的博大精深。事实上，企业就像一个人，利润是血肉，机制是骨骼，品牌是名望，而文化则是灵魂。当一个人拥有了强健的体格去不断地超越极限，并用自己的思想灵魂建立了流芳百世的名望，那么他就是伟大并且令人尊敬的。如果说3M公司的企业文化是以它的厚重见长的话，那么，宏基的企业文化则以其简洁著称。宏基电脑CEO王振堂把“追求赚钱与效率”作为经营企业的特质。他在宏基20多年的职业生涯中，也一直以“执行力”而闻名。“我痛恨亏损，”他说，他决不会再让宏基品牌进入亏损的黑洞，否则他“自己都会觉得很没面子”。在王振堂主政宏基电脑后，宏基的企业文化发生了由虚到实的转变。王振堂指出：“以前谈到宏基的核心价值时，从来不提获利，只谈贡献智能，但现在获利成为了重心。”在宏基过去的企业文化中，一直奉行顾客第一、员工第二、股东第三的宗旨。但王振堂表示，这一切的前提就是企业能够获利。没有获利的企业就无法持续对客户提供服务，没有获利就无法留住好的员工，没有获利股东就会竞相抛售股票。鉴于目前市场竞争日趋激烈，衡量品牌成功与否的标准也渐趋单一，没有获利，“你的第一、第二、第三就全部是堆在沙堆上的房子”。“活命比使命感更重要”，这是王振堂的处事宗旨，也体现在宏基的文化理念之中。不论是3M还是宏基的企业文化，其核心始终是在围绕企业的利润行事，我们应该清楚，企业文化不是为了文化而文化，而是要让文化为利润服务，为利润摇旗呐喊，换句话说，是利润文化让企业之树常青。虽然越来越多的企业走出了寒冬，已出现赢利，但总体来说目前大多数企业的赢利模式仍不清晰，利润源不明确，利润源的未来需求走势仍不明朗；利润点仍不突出，仍缺乏对消费者或客户的吸引力；利润杠杆仍不强大；阻止竞争对手的利润屏障仍有待加强；利润文化有待建立……凡此种种，都是企业需要认真反思的。因此，如何让企业长盛不衰，特别是迈入国际化进程的中国企业，在经济全球化的大背景下，勇于挑战强手，使自己立于不败之地，充分发掘有效的赢利途径和技巧，打造成功的赢利模式，已经刻不容缓，更是大势所趋。
成功打造企业赢利模式参考文献
黄安民，王君之，王晓旭主编。零售企业的赢利模式。北京：中华工商联合出版社，2005