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括成功入选英国电信“二十一世纪网络”供应商短名单。
一般人会为这些数字和成绩所陶醉，带领华为走过了18个年头的任正非不会。因为思科走得更快。思科这个今年刚好走过20年的巨型公司，2005年同期销售收入达到128亿美元，盈利规模为29亿美元；而思科2005财年（2004年7月～2005年6月底）销售收入为248亿美元，较上财年增长12。5％，全财年利润为61亿美元，合每股收益0。91美元。思科创纪录的净收入与每股净收益，让钱伯斯备受鼓舞。他说：“思科第四季度和2005全年的业绩数据不仅标志着公司的经营业绩在这段时期内保持了强有力的增长，而且进一步证明我们的战略架构正在发挥出重要的作用。”差距依然巨大。忧患意识没有离开过任正非片刻。或许，惟其忧患，故而压强；惟其压强，故而虚怀；惟其虚怀，故而开阔；惟其开阔，故而敢想；惟其敢想，故而敢为；惟其敢为，故而创新；惟其创新，故而勃发。
任正非在那里忧患，跨国巨头们在那里严加防范。我们则关注究竟是怎样的战略架构发挥作用，使得华为成长为一支全球力量。
华为全球化战略与路径（上）华为的整体战略思维
华为的整体战略思维
每个公司都有自己的战略，但这些战略多数有措施而没有境界，有细节但没有全局。中国公司通常会为应接不暇的机会敞开胸怀，还美其名曰“不把鸡蛋放进一个篮子里”，惟独缺乏孤注一掷的果敢和意志力。而华为的强毅精神在破土、生成和壮大。对通讯行业本质的深刻认识，使任正非与他的同辈企业家区别开来，建立了一整套全球视野的战略思维，并找到了恰当的路线与合适的模式，以一贯之。
恪守战略产业。对战略产业的专注，是一种很强大的力量。在“华为公司基本法”第一条，任正非表明了其意志：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”华为固守通讯设备供应而不涉足通讯运营服务，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业，虽然你可以在一个地域获得一小部分的通讯运营收益，可是在更多的地方，运营商会关闭你切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，恪守着华为长远的战略利益。
抢占战略高地。通讯行业的另外一个本质规律是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可挡。华为还在刚刚能吃饭的时候，就义无反顾地把大量的资金投入研发。投入强度常年高达10％以上。华为有超过10000人的研发队伍，研发经费的70％都用于基于当前客户的产品研发。2005年上半年就已经投入35亿元搞研发。任正非依然有很重的危机感：“华为有5000多项专利，每天我们产生3项专利，但我们还没有一项应用型的基本专利。”而国内最为著名的另一家高科技公司联想，有曾经很长一段时间的投入强度维持在0。2％以下。许多伪装成机会的陷阱环伺着，许多公司往往成了巨大本土市场的牺牲品，一如温水中青蛙，一旦意识到危险，却已经遭受灭顶之灾了。
1996年华为开始研究CDMA时发现，最底层核心的技术开发，华为不沾边。高通已将几乎所有CDMA核心技术用若干专利覆盖，没有10年的持续投入，不可能有所突破。第二层非核心芯片或专用芯片的开发，华为下了很大的功夫，每年都能设计出几个主要芯片，再到德州仪器和摩托罗拉加工，替代直接购买的芯片。这样生成的芯片成本在15美元以下，而直接采购的成本要超过100美元。华为一年要用数百万片芯片，单这一项的节约就达上亿美元。第三个层级是“板级开发”，板子上任何一个器件的更换、任何一种可能的新设计都去尝试，只要每块板子节省一元钱，就可以形成几千万元的利润。二三级的应用研究，不是基础性的研究，虽然不足以在核心技术上立于不败之地，却可以带来直接地经济效益。华为是利用产品线的深度开发，构筑相对的成本优势或是马奇诺防线。三星能以“设计能力”跻身世界品牌前20名，华为同样可以凭借二三级的开发加上专利购买，跨入通讯设备供应第一集团。
以研发本地化为先导的全球布局。一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球；一般公司会考虑以产品去拓展市场，而华为则是以研发带动市场。要完成产品的全球布局，首先要完成知识产权和专利技术的全球化布局。循着这样的思路，华为在国际与国内建立了诸多研究所，美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构，华为技术（总部深圳）、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。以技术研发的本地化来开拓华为的全球化布局，是华为公司的战略特色，也深刻反映了这个行业的本质。一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计，难以赢得客户；一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的情感和忠诚。正是对行业本质的深刻认识，形成了华为以研发本地化为先导的全球化战略。
以性价比为旗。客户的性价比，是华为大战略的始点和终点。任正非在媒体上发表了他的新论，表示“我们从来没提过我们是民族工业，因为我们是全球化的”。这个立论，代表了中国企业家在思想上所达到的高度。全球化的市场，要求公司必须每时每刻从客户的角度来看自己。一个欧美大客户，他是否愿意为中国的民族工业出力？不会。他更关注自己所得到的性价比。只有对商业全球化的价值保持特别的尊重和守护，才能被全球的客户所接纳，才能形成一支世界性的力量。
间接路线战略。2001年，任正非提出学习拉宾“以土地换和平”的联盟策略。坚持“我发展，让别人因此也发展；我得利，让别人因此也得利；我发达，让别人因此也发达。”品牌认知，是全球客户靠感知跟你建立起的一种情感和信任。发达国家客户知道华为的不多，但是没有人不知道诺基亚、爱立信、西门子、GE、微软、IBM、索尼、阿尔卡特、3等。与这些巨头们形成战略联盟，无疑是一种借船出海的间接路线。客户通过巨头们认知华为品牌。中国公司普遍的真理是：全力打造出最完美的产品，以创出品牌征服世界；华为则进一步认识到间接路线的价值，实行了与跨国公司的广泛合作，凭借自己的产品和技术参股或控股，以技术为本，借壳知名品牌和渠道，实现华为全球技术版图的扩张，这是间接路线战略的实质。
攻藏兼备。孙子说：“善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上”。一如他的“攻”抢占战略高地成高下相倾的态势，任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他会守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。他避开喧闹，远离噪音，却掌握了很强的驾驭媒体的艺术。他常常根据大的情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。对商业的深刻理解，使他对全局性的问题有了独特的把握。比如对基础教育地位的谏言，对于冬天的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广域的社会民众所接受，有些思想甚至直接被最高层所熟悉并激赏，还曾多次陪同高层领导人出访。既藏又露，完全由自己掌握着节奏，岂不快哉！
把春秋战国英雄辈出的500年浓缩到一天，谁会是真正的英雄？巨大的信息潮，飞快的新陈代谢速度，常常给任正非一日堪比历史上那最为起伏动荡的500年的感觉。任正非凭借对通讯行业“物格”之准确把握，形成了一整套不俗的战略思维，带领华为积累起了把握前卫技术的创新力量和迅速应对变化的模式力量。借3G和下一代互联网的历史性机遇，华为或有可能突破跨国公司的垄断与堵截，形成一支有影响力的全球力量。一般而论，义无反顾地冲击相对容易一些，而要稳定地向前推进，则要考究一个跨国公司跨文化经营与管理的真功夫了。真正的考验还在前边
华为全球化战略与路径（上）间接路线战略的成功演绎
。c。华为全球化：间接路线战略的成功演绎
华为公司历史上的决定性战役，如“土狼时代”的扩张、思科诉讼、印度增资、华为3结盟、竞购英国电信巨头马可尼，无不印证着间接路线战略的现实性和有效性。
2005年任正非入选《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜。《时代周刊》评价说，现年61岁的任正非显示出惊人的企业家才能，带领华为已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程。
——题记
回顾华为18年的商业实践，在屡败屡战的全球化进程中，走过了土狼时代的冲动和无忌，一条“不战而屈人之兵”的间接路线战略日渐清晰。一本名为《间接路线战略》的书是被誉为“20世纪最富有创造性和有影响的战略家之一”德国人利德尔·哈特的代表作。利德尔·哈特通过对2500年的战争史进行研究分析，发现了一个有趣的悖论：从历史上大量具有决定性意义的战役中，采取直接路线获胜的例证是如此之少，采取间接路线获胜的例证又是如此之多，以至于能很自然地得出一