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作者：无语东风 日期：2009…03…19 13：45
作者：fy001 回复日期：2009…03…19 12：55：48
发现问题就是解决问题的一半。楼主列出了10个问题，我想你已经基本有了解决办法了。列出我的解决方案，希望对你有所帮助。
一、没有程序文件或都程序文件不完整。有限的几个程序文件都没有执行或者无法执行。
方法：略
二、工资制度不完善，有的偏高有的偏低，所有人对自己的工资都不满，心中不平衡。
方法：略
三、产品不良率高。
方法：确认出现的环节，通过人、机、料、法、环进行分析确认，并在一线获得确切数据支撑。根据我的经验，人、机、法是经常出现问题的地方，需要仔细排除。对人：培训，同时建立生产岗位的《规范操作手册》定时更新；对设备：确定责任人和保养维护法则，建立《设备维修保养台帐》；对工艺：责令技术部更新，并现场跟踪（巡检）
四、产品各工序之间内耗，由于各种各样的原因导致物料流通不畅，产能低下（对于组装型企业尤其如此）。
方法：找出不畅的原因，加以解决。流程卡片应该有一定效果。组装型企业出现问题的主要原因在于零配件过多，任何零件的不到位都会有影响，所以找出经常短缺的零件，增加现场备件。当然你们能做到JIT生产最好。（由于情况不明，这个方案可能意义不大）
五、职责不清，部门与部门之间沟通不畅。
方法：略
六、数据管理混乱，谁也不知道公司的真实状况比如各工序产能，各工序不良率等。
方法：1、现场操作员工须进行数据记录，并做简单统计。2、增加车间统计员（或由仓库代替）专门进行每日统计。3、查财务帐，做统计分析（一般可以算出年度统计值）
七、人浮于事，每件事情都不能顺利完成，而且当追究责任时各部门都有各部门的理由。
方法：和第五一样。没有做到责任明确。强调一下：如果你找不到责任人，你就是责任人！
八、重技术而轻管理，各部门核心人物都是由于技术原因而提上来的，或者从其它厂挖过来的“高手”。
方法：设定技术目标。使得所谓的技术高手解决车间工艺、技术问题。并做到有奖罚。
九、人员素质低下，尤其是不懂定量管理和科学决策，“既没吃过猪肉也没见过猪跑”。
方法：人在没有自得利益的时候是不会拥护你的，除非你能调动他们的崇高的人性（太难了），所以，制定的考核制度是要把公司的利益和员工利益有效捆绑。不懂没有关系，通过奖罚，使得员工的目标和公司目标一致就可以了。在员工为了公司利益出力的时候，你必须有合理的奖罚机制。
十、卫生状况差，大家都不满意却都无可奈何。
方法：（最好是车间5S管理）划分卫生区域，区域承包，定时检查。罚！
工作的核心还是我早先讲的：
1、建立员工利益和公司利益有效捆绑的考核制度
2、培养优秀的下属去执行这些考核制度
因为各个公司情况不一样，希望以上建议对你有所帮助。
真诚地表示感谢。我会尽力按您说的去想办法。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 13：46
作者：勤学苦炼 回复日期：2009…03…19 13：11：24
细节决定成败；首先从细节开始抓起。
谢谢先生。我正在按您说的方法去做。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：12
作者：与仁 回复日期：2009…03…19 16：02：03
务实是楼主的工作风格，现阶段工作内容就是发现问题，解决问题。不过现在是楼主以雷厉风行的工作方式带动从而组织运行效率进而带动生产效率。当楼主的组织运行效率落后于生产能力时，可能楼主会陷于一个瓶颈。所以楼主应该尽早谋划，适时改变工作重心，不断提升组织效率。达到组织与生产相互带动，此长带动彼长的良性循环。
管钱成人新兵，一点浅见。
=
我明白了。谢谢先生。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：14
昨天装配部的产量达到建厂以来的最高峰：13643pcs。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：20
昨天发生一件品质问题，品管要求停线。于是生产线就停了，一直到今天客户追货，才想起来解决这个问题。
因此我刚刚给相关部门作了规定：
无论各工序，一旦发现生产异常需要停线时，立即通知品管，由品管判定是否停线。如品管判定需停线时，则由各工序立即通知工程部进行品质改善。同时各工序必须通PMC调整排单。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：26
作者：archdiablo 回复日期：2009…03…19 16：15：27
拜读了后来几位高手的评论，感觉提的方法都比较好。但我感觉东风兄要做的话，最迫切和苦恼的问题莫过于最基础的准确数据都没有。这些数据没有，后面的良品率提升，绩效考核等等都是空中楼阁。建议增加移动传票，即每道工序转进，转出前，都有个数量/检验人/制作人这样子的一个信息贴纸。统计员统计的时候，仅仅统计传票就可以知道数量了。同样良品率的计算也可以从传票来得出。我估计你们公司应该有了。呵呵。个人看法。供参考。
您说的非常对。我刚来时最苦恼的就是没有数据。所以制作了一个转料单，从上周一开始由各工序执行。但是昨天的检查结果表明大家没有数字观念，填的很乱。（我跟他们沟通过，不是因为表格不好用，而是没养成好习惯）
所以今天早上才再次强调数据的重要性，要求各工序立即改善，我会每两天亲自检查一次，保证这个月底之前所有的数据都是真实的。
只有到了那个时候，才能谈得上更深层次的改革。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：35
现在厂里面的状况已经有所好转。
最典型的一个情况就是：
在我来之前PMC连续几个月都没有开过生产计划会议。PMC只是每天下午口头通知装配线要生产什么产品。
我来的第三天要求开生产计划会议，但由于所有的数据都没有，只能大约估计一下物料状况，然后给装配四条线排单。结果排的时候没事，第二天一上线不是缺这个就是缺那个，全都没法按计划完成。
后来PMC逐渐增加了两个跟单文员，摸清了各工序产能，以及第二天排单中BOM各物料的位置，现在已经能够将注塑、印刷、喷涂、镭雕、装配等各工序全部排工。并且现在已经能够弄清第二天各并瓶颈工序哪些物料是急的，哪些是不急的。
总的来讲，生产计划已经有点像个计划的样子了。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：40
为了保证生产计划的正确性，我给各工序进行了要求：
必须准确地按照生产计划进行生产，不准任何人和任何部门擅自改动。如有任何异常，必须第一时间通知PMC。
现在的问题是，PMC至今只能排第二天的生产计划，还不能排第三天以后的生产计划。
慢慢来吧。我的目标是，到下个月底之前，要PMC能够排一个星期以内的生产计划。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：42
作者：archdiablo 回复日期：2009…03…19 16：36：19
作者：无语东风 回复日期：2009…03…19 16：20：40
昨天发生一件品质问题，品管要求停线。于是生产线就停了，一直到今天客户追货，才想起来解决这个问题。
因此我刚刚给相关部门作了规定：
无论各工序，一旦发现生产异常需要停线时，立即通知品管，由品管判定是否停线。如品管判定需停线时，则由各工序立即通知工程部进行品质改善。同时各工序必须通PMC调整排单。
把你所有的规定都正式话，成为流程或者管理文件，由专人负责管理，编码，盖公章发放。
这样，以后有文档可以依据，同时以后搞ISO审核用的上。
=
我明白先生的意思。但是现在短期之内还顾不上。我的办法是，所有的这些规定我都会让我的文员以会议记的形式记下来，定期检查执行情况。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：44
作者：archdiablo 回复日期：2009…03…19 16：39：39
现在厂里面的状况已经有所好转。
最典型的一个情况就是：
在我来之前PMC连续几个月都没有开过生产计划会议。PMC只是每天下午口头通知装配线要生产什么产品。
我来的第三天要求开生产计划会议，但由于所有的数据都没有，只能大约估计一下物料状况，然后给装配四条线排单。结果排的时候没事，第二天一上线不是缺这个就是缺那个，全都没法按计划完成。
后来PMC逐渐增加了两个跟单文员，摸清了各工序产能，以及第二天排单中BOM各物料的位置，现在已经能够将注塑、印刷、喷涂、镭雕、装配等各工序全部排工。并且现在已经能够弄清第二天各并瓶颈工序哪些物料是急的，哪些是不急的。
总的来讲，生产计�