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再有；发现问题；解决问题的过程；都不是你一个人的事情。要善于发动群众。
还有；同时有很多问题的时候；这些问题一定有关联性。不要孤立的去解决某个问题；那怕他再简单；再紧迫。
最后；有些问题；不解决；可能是最好的解决方法。
管理是门艺术。祝你顺利！
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我明白先生的意思。 我会用心记住先生所说的一切。
作者：无语东风 日期：2009…02…28 05：50
昨天有人向我投诉说夜班包括领班在内有很多人睡觉。
为了验证也是为了让投诉的人不产生挫折感，我今天早上五点钟到厂里来检查。
结果发现：一、保安未认真进行巡逻。二、逮到三个睡觉的，包括一名领班。三、逮到两个员工边工作边听收音机。
作者：无语东风 日期：2009…02…28 05：54
今天的主要工作：
一、跟组装车间相关管理人员沟通返修计划，包括品管部人员，看他们完成起来有没有困难。
二、让工程部提供公司所有产品的样板，尽快熟悉产品。
三、让人事部提供卫生点检表，发动整个管理层进行卫生抽查。
作者：无语东风 日期：2009…02…28 06：41
之所以从组装着手，有以下原因：
一、现有组装可以看到明显的乱象，并且不牵涉太多技术工作。
二、组装问题的原因涉及到前工序：注塑、喷涂、印刷、镭雕、模具制作等。通过解决组装车间的问题可以发现前工序到底乱在哪里。
三、从组装车间入手，可以调动起组装车间向前工序施加压力，逐步改善。
四、因为组装是最后一步，所以组装效率每提高哪怕一点点，都可以给公司直接创造经济效益。（这年头，哪里不缺钱啊！）
作者：无语东风 日期：2009…02…28 06：53
作者：无语东风 回复日期：2009…02…28 05：47：13
作者：别整那没用的 回复日期：2009…02…27 19：30：51
还没有发现产生这些问题的真正原因；就下手去解决问题。后果是会掩盖了很多潜在的问题。下了很大力气；明火是扑灭了；但是；如果火源和可燃物没有发现；这个力气不仅是白费了。下次着的还会更大。
建议你花更多的时间和所有的管理层和更多的员工单独交流；多听；多了解；多让他们提建议。而不是解决你现在看到的问题。否则；等你把这些问题都看似解决了以后；再去和他们交流；你将听到一片的歌功颂德之声。那么你将陷入噩梦。摆着问题谈问题；才有可能发现问题的本质。
再有；发现问题；解决问题的过程；都不是你一个人的事情。要善于发动群众。
还有；同时有很多问题的时候；这些问题一定有关联性。不要孤立的去解决某个问题；那怕他再简单；再紧迫。
最后；有些问题；不解决；可能是最好的解决方法。
管理是门艺术。祝你顺利！
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我明白先生的意思。 我会用心记住先生所说的一切。
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我又仔细想了想，这位先生的话越琢磨越有味道，言简意赅，余味无穷。
我想前面这三天的工作，可能真的有点犯了先生所提的这个毛病，太急（主要是压力太大）。
是应该尽量发动大家的力量，不能只靠我一个人。
作者：无语东风 日期：2009…02…28 12：09
今天找几个部门经理及主管谈了话，了解了一些基本情况。
另外，大家好象对某位部门经理意见很大，而且不是态度问题，而是因为把该部门管理得乱七八糟。
但今天该部门经理出差，只能等他回来之后再说。
又跟生产部门及品管部门开了会，主要有两个事情：
一、装配线全检工划归装配车间主管直接管理。
二、积压不良品返修理要专人负责，质量优先。
作者：无语东风 日期：2009…03…01 08：02
已经有人开始向老板反映：新来的总经理不懂我们厂的产品。
老板当然置之不理，并且以笑话的形式告诉了我。
但是这是一个危险的信号，如果继续有人这样在背后不停说我坏话，最后三人成虎，老板对我的信任度会逐渐减少直至我们两个闹崩。
我有几个做管理的好朋友都是因为这人原因最后以失败而告终，他们的管理能力有的甚至比我强得多。
所以昨天晚上我和老板做了长谈，
准备最迟明天双方签一个协议，这个协议将规定双方的管理范围，我的管理权限，比如人员的处置权限和财务权限。以及我所负有的职责。
协议当然不能保证什么，即使是当年国共两党的双十协定最后还不是被撕毁了嘛！但是有了这个协议，当再出现这一类的事情时，我可以拿协议给老板提个醒：“息壤在彼！”
作者：无语东风 日期：2009…03…01 08：06
现在厂里面临着一个问题：由于公司工资水平较低，导致招工困难。
明天也就是星期一我会召集相关部门开会讨论这个问题。
因为据我所知，从厂里的保安到人力资源招聘人员及招聘流程都有问题，先把这些解决吧！
这将会是我在这个厂里面对的第一个实实在在的难题。
作者：无语东风 日期：2009…03…01 08：13
本来是到天涯来求助的，
但是可能本人文字水平不足，
不能把它写得有趣味，
所以导致没人顶帖？
或者是上面的内容太琐细，
导致大家觉得没兴趣？
作者：无语东风 日期：2009…03…02 09：18
作者：超级小干 回复日期：2009…03…01 13：08：35
1、好贴，实战的偶喜欢（成功的案例只有20％的借鉴价值，但失败的案例有80％的借鉴价值）
2、人与财的管理应该是东风的弱项，这两个左右臂膀应该慢慢装上
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对于先生的第一条，希望只有20％的借鉴价值就可以了。
对于先生的第二条，我正在努力。谢谢提醒。
作者：无语东风 日期：2009…03…02 09：19
作者：cyr_000 回复日期：2009…03…01 17：20：21
呵呵，上来胡说两句。
感觉从改变厂容厂貌做切入点很好，但到后来有些过于着眼细节而忽视全局的关联性了。个人觉得从抓职能入手，抓点而不抓面、站于高地。经理人要懂得方法，用魅力和能力、魄力、压力来逐级传递你的理念并形成良性的循环互动链条。
记住了。
谢谢先生。
作者：无语东风 日期：2009…03…02 09：22
作者：zxfld 回复日期：2009…3…1 21：07：06
以上几位对楼主的回复都挺好，碰到这么个状况确实要先冷静下来观察了解一段时间，急于求成或高压政策只能得到表面现象，导致后果楼主已经开始体验了—不满、告状。本人观点和上面几位差不多，建议楼主先去车间了解情况，不要光开什么会议，会议能了解的大多都是表面问题，实际问题去基层了解更真实。待找出问题症结后就比较好处理了，另楼主也可以看下是否公司的工资结构是否合理，能否最多的调动积极性。
我明白了。
第一，要多到生产线去看实际问题。
第二，检查一下公司的工资结构。
不过要在这里解释一下，因为老板性质很急，我必须在短期内让老板感觉到这个厂有所变化才行，所以表面上的工作做得多了一点。希望先生能够理解。
作者：无语东风 日期：2009…03…02 09：36
作者：pml123456 回复日期：2009…03…02 08：29：18
记得很早前有一个帖子是说生产管理的，有一个人进了一家企业，然后说三天就给了一个报告，结果老板很满意，然后说自己想如何如何做， 当时我就说，三天可以发现问题是非常可笑的事情，发现现在楼主也是这样的情况，一来就发现很多问题，原则上说对于小企业，当然有很多问题，但是如楼主这样去做，基本上三个月就已经完蛋，下面是我的几个看法：
我明白先生的意思。我会反思自己这些天的工作。
1，品质第一，对于小的企业，其实对于很多大的企业都不是这个观点，品质不是第一的，品质要保证一定的水准，特别对于小的企业，目前形式下，你花费很多时间去搞品质，就会出现很多的问题
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我完全同意先生的看法。
我保证短期之内不会花太多的时间用在品质上。
毕竟，短期之内赚钱才是第一位的。
2，同老板谈话，好或者坏，如果你这样想，你们原来不是认识你会这样做吗？
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我不太明白先生这句话的意思。
3，对于小厂的做法千万千万不要拿大厂的做法来，一上来就什么5S 什么7QC，什么JIT等等东西，先去考虑老板最喜欢什么，要赚钱，赚钱的方法只有一个就是出货才可以赚钱，故首先要做的是如何搞好出货，组织人员一切为了出货服务，其他的什么情况都不要管，你现在还在管什么经理还有问题，真的是精力太多了
百分之一百地同意。
短期之内一切为了出货服务。
4，当你精力集中在出货的时候，你就发现物料的供应，计划的安排，品质的监控，对于修理货品的处理等等各种各样的问题，而这些问题�