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半年规范一个小公司的管理--第章

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  至于其他的,慢慢发掘吧。


作者:无语东风 日期:2009…03…05 11:10
  作者:可心沛然 回复日期:2009…03…04 18:38:29    
    对于采购的事情,我个人认为你在解说这个事情的时候认为这个事情是不应该的,但是作为一个厂的头应该由另外一个角度去看问题,如为什么采购部会减少两个? 他们判断的理由是否成立?如果是成立的,其他人为什么会申请这么多?申请的理由是什么?如果采购部都可以看出来,为什么我看不出来?如果我看不出来,是否我就成为一个橡皮章,只是盖印?为了保护你自己,一定要等全部人确定后你才签名,千万千万注意的是,对于一些金额比较大的,在开始阶段一定要自己去查清楚原因,这样让人知道你是认真的,而且不是随便签名的,同时可以不买的或者比较模糊的,尽量不买。上面说的是赚钱,而这个就是省钱。
    小职员来看看,我曾经做过4年的工厂采购,不是老板的亲戚,感觉这个回复说的非常好啊,一定是当老总的吧!
     很喜欢楼主对别人意见的态度,很谦和的,希望楼主能取得成功!!
  
  谢谢您的回复。我也完全赞同那位先生的话。


作者:无语东风 日期:2009…03…05 11:37
  采购部现有状况混乱。而采购部主管是新来的,思路清楚而且很有能力。
  我已经让采购主管制定了一些基本的采购制度,包括定期采购及其它相应流程。会在今天下召集相关部门讨论并执行。


作者:无语东风 日期:2009…03…05 11:40
  今天的主要任务是找各部门组长以上人员谈话,希望能够从中物色到一批骨干力量。
  另外请各部门推荐了一些优秀人员,我也会逐个谈话。


作者:无语东风 日期:2009…03…05 11:55
  昨日出货8K。


作者:无语东风 日期:2009…03…05 11:57
  作者:czfit 回复日期:2009…03…05 11:46:25    
    先看物流再看信息流是否畅通,估计主要问题点在采购。
  =
  您说得对。我有同感。但需要证实。


作者:无语东风 日期:2009…03…05 12:01
  现在厂里有一个问题:
  新产品开发极其混乱,模具开得乱七八糟而且周期极长。老板昨天气得暴跳如雷(我调侃他再跳一下天花板会被顶破的),但又无可奈何。
  今天下午我将召集相关人员碰头,以某个比较烂的实例,了解其整个流程以及到底出了什么问题以及原因。


作者:无语东风 日期:2009…03…05 15:35
  作者:贽殿遮那 回复日期:2009…03…05 12:03:05    
    楼主新官上任的任务恐怕不是放火,而是认识这个工厂,与工厂各阶层进行磨合,这是因为想要改变一个经营不善的工厂,就要首先真正的认识它,了解它是哪些方面出了问题,哪些人的问题,这也包括了解工厂的一些重要人物的特点、禀性等等,而管理工厂并非是总经理一人高高在上发号施令那么简单,为了把阻力降到最低,与工厂的人员磨合是很重要的,这样有利于接下来的改革。
  
  我明白。我会想办法和相关人员加强沟通。


作者:无语东风 日期:2009…03…05 15:43
  作者:风颤 回复日期:2009…03…05 12:17:14    
    >;新产品开发极其混乱,模具开得乱七八糟而且周期极长。老板昨天气得暴跳如雷(我调侃他再跳一下天花板会被顶破的),但又无可奈何。
    
    难道企业没有技术总监?
    如果没有提拔一个技术牛人。
   =
  这么小的企业哪里会有技术总监。
  我个人的感觉不是技术能力的问题,而是缺乏管理及相应的流程以及约束。


作者:无语东风 日期:2009…03…05 17:34
  有一件比较郁闷的事情:
  我刚把装配线理得稍为顺利了一些,
  今天就有一条线停线了。
  原因是缺料,而且几款产品同时缺料。
  具体的原因我找相关部门及人员进行了开会讨论:
  一、因与供应商的经济原因导致供应商拒绝供货。
  二、由于注塑管理不善导致产品不良返工而缺货。
  三、由于来料不良而导致缺原料。
  四、由于工程部BOM清单错误导致来料错误。
  
  这些问题进行了逐一解决。


作者:无语东风 日期:2009…03…05 17:38
  今天下午跟模具部主管进行了讨论,
  他提出了一个模具部的整改方案,
  我们具体讨论了一些细节,我觉得很可行,
  下周一正式展开。


作者:无语东风 日期:2009…03…06 07:59
  今天将会要求自下周一开始,
  全公司以部门为单位,
  每天早上开早会。
  早会由各个部门主管主持。
  坚持开早会的目的有两个:
  一、可以增加员工的凝聚力,觉得这个公司很正规。
  二、可以锻炼各部门主管的会议主持能力,逼着他们加强对自己部门的管理。


作者:无语东风 日期:2009…03…06 11:17
  作者:fjduhao 回复日期:2009…03…06 10:57:15    
    很有实战的味道!空降领导的领导办法我个人感觉到想医生给病人看病是一个理!来看病的人,通常是病人!最少自己认为自己有病,你的朋友感觉自己公司有问题请你来管理,形成了病人与医生的关系!从LZ的描述,这个关系很好,很开明!那就开始看病了!现在不是中西医结合疗效好!经过医生对病人的听、观、闻、闻及先进设备检查判断,把病人分普通症、 慢性病和急性病,下面就是对症下药了!
    哈哈!今天就说到这!
  
  =
  这个比喻很有意思。谢谢您。


作者:无语东风 日期:2009…03…06 11:24
  昨天装配部缺料,只生产了6K。
  而且今天也有两条线停线。
  
  真是郁闷。
  
  今天下午3:00的生产会议会逐个解决相应的问题。



作者:无语东风 日期:2009…03…06 16:21
  作者:风颤 回复日期:2009…03…06 13:17:25    
    〉  坚持开早会的目的有两个:
    〉  一、可以增加员工的凝聚力,觉得这个公司很正规。
    〉  二、可以锻炼各部门主管的会议主持能力,逼着他们加强对自己部门的管理。
    
    这两条都不可能实现。我现在所在公司都是高科技人才,这两条也
    无法实现。要实现你的目标,大概需要三年的企业文化建设。
    
    观感:
    1,会开太多了。开会是大公司作法,不适合小公司。
    2,压力要往下面传递,这点感觉你做得不够。开会开得不好是反效果。
    3,还是没专注。多和老板沟通,确定你专注的目标。
    4,你下面经理作用没发挥出来。哪个部门出了问题,哪个部门自己提解决办法。
    
    简单易行解决办法:
    1,出问题的部门开会,所有会议都在工作外时间开。晚上或者周末。(解决会议和压力传递两个问题。)
    2,多和老板沟通,尽快确立专注的目标。凡目标内问题你解决,
    目标外问题部门经理解决。
  =
  谢谢您的意见。我尽力按您说的做吧。


作者:无语东风 日期:2009…03…06 16:25
  现在发现引起缺料的主要原因有三个:
  一、因与供应商货款纠纷造成供应商不愿送货。此问题的解决办法:每当出现此问题时,由采购直接跟老板沟通,告知因此而影响的订单以及数量,由老板亲自解决。
  二、注塑产能不足。解决办法:明天增加两台注塑机,最近再增加两台。
  三、橡胶成型产能不足。解决办法:一周内开发到一家新的橡胶成型供应商。


作者:无语东风 日期:2009…03…07 07:51
  作者:water水 回复日期:2009…03…06 22:45:15    
    你是在为管理而管理嘛。
    看见一个问题就解决问题,当所谓所有看到的问题都解决的时候,可能创作和隐藏了更多的问题。
    1、在这样的企业工作,最重要的是了解老板到底想做什么,想做到什么程度,基本的价值观是什么,是否善于接纳不同意见。
    2、调研了解各种表面问题后,找出本质所在,梳理出整体的解决思路和计划(先解决什么,后解决什么,“不解决可能是最好的解决”。
    3、把你的了解的情况、分析结果、解决思路、措施、计划、可能的投入和风险、预期结果等与老板充分沟通,同时多征询其他干部员工的意见和建议。
    4、实施你的计划。
   
  受教了。
  谢谢您。


作者:无语东风 日期:2009…03…07 07:53
  给自己做了一个规定:
  至少每天跟老板电话沟通一次,汇报每天的工作进展以及下一步的想法。
  我发现绝大部分网友都在劝我保持跟老板良好的沟通,所以采取这种办法。


作者:无语东风 日期:2009…03…07 09:05
  今天晚上回家,明天星期日,休息一天。
  不能把自己整得太辛苦,否则弦绷得太紧,会断掉的。


作者:无语东风 日期:2009…03…07 11:47
  昨天装配部完成产品6K。
  还是太少
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