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半年规范一个小公司的管理--第章

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    总结一下我的经验:有没有足够的资源支撑改革至关重要。在这种烂企业,通常人的能动性都很低,或者是人的能力都很低。一句话说到底,企业之所以烂,就是因为它聚集了一群烂人。这些人,在每个企业都有一些,但正常企业不会太多,不会影响总体效率。但在烂企业就是成堆,不淘汰掉一部分是搞不好的。
    
    手中是否有足够的资源来去旧换新,决定了改革的成败。说实话,所有做了十几年企业经理的人,哪个不懂得流程、制度、系统、团队、企业文化等等?管理水平又能差别到哪里去?可以说每个这样的人,都可以去改造一个烂企业,但要看手中有多少权力。
  
  深有同感。
  所以才会跟老板签协议。


作者:无语东风 日期:2009…03…16 08:57
  作者:予人板砖手留余香 回复日期:2009…03…14 15:12:47    
    作者:无语东风 回复日期:2009…03…14 14:22:41  
      今天发现一个问题:各部门的某些人员向公司借款,而且借款目的是是私人原因。另外还有一些人借款不还。
      做了一个财务方面的规定:一、私人原因一律不得借款;二、公事可以借款,但必须一个月之内归还。超过一个月者从工资中扣除,工资不足者逐月扣除,直到扣完为止。
    
    完了,楼主赶紧想办法另谋高就吧,别到最后成了个光杆司令
  
  希望不会如此。


作者:无语东风 日期:2009…03…16 09:02
  作者:天杀的黑眼圈 回复日期:2009…03…15 19:58:19    
    LZ先不要口谈什么管理知识和管理理论。这只是一个小厂,严格来说根本算不上企业。
     在所有的管理工作层面内,算是最基层的。
     既不用你扩展业务,也不需要你研发创新。什么战略,什么人才储备完全用不上。
     厂的工作流程非常简单。把老板的订单拿来,然后做好出品就行了。
     虽然你听起来是个总经理,其实却是一个生产组长。你拿着总经理的工资,做的却是生产总监。什么企业文化啊,什么管理机制啊,你都不在行,也不需要,都别瞎折腾。
     你唯一要抓的就是制度,工作流程要清楚,负责机制要完善,什么事情出来,什么人需要负责要一清二楚,赏罚机制要完善,该赏要出得了手,该罚要下得了手,什么生活问题,态度问题不要过多干涉,建立完整公平公开的竞争体制,业绩说话,你唯一要扮演的身份就是——裁判!保证一切的公平和公开,保证有成果就有回报。严格执行制度,以身做则。以更多的效益换取老板更大的信任。该砍的就砍,该辞退的就辞退。
     放下身段,记住你就是生产组长!
  =
  完全同意先生的看法。
  这也正是我为什么介入很多细节的原因。
  
  小厂里的总经理,只是一个好听的称呼罢了。其实就相当于一个工厂经理。



作者:无语东风 日期:2009…03…16 09:14
  作者:和粉2008 回复日期:2009…03…15 16:12:59    
    我觉得一些不是迫在眉睫的问题可以先放放,借款啊,买椅子啊,都不会堵塞心脏到大脑的血管,可以记着,先把精力集中在打通心脑血管上。
    不要看到问题就要解决,这样会不会使人之间的矛盾爆发的太集中。对lz不利。
  精辟。凡事要分轻重缓急,开始要收买人心,积累自己的威信和力量,之后再从触犯最少人利益和最重要的地方开始入手,不要普遍树敌。每次行动都要团结最大多数的人,孤立极少数,就是对被你处理的这些极少数人,都要给出路,不要把他们逼得狗急跳墙。记住:目的是工作,不是为了报仇!^_^————屠龙有术 
  =
  说的有道理。我记住了。


作者:无语东风 日期:2009…03…16 10:14
  作者:九绳 回复日期:2009…03…16 09:20:31    
    从头仔细看了一遍帖子,发现楼主的公司跟我这个还真是相似:人的能动性差,出了问题互相指责;流程混乱,每天问题很多;产量不稳定,有订单赶不出货;现场管理差,夜班有人睡觉;工资不高;新产品新模具开发周期很长而且模具很烂等等。诸如此类问题我这一年全碰上。
  
  是啊,您说的这些问题全部存在。
  
    
    现在我思考的结果是:管理的问题就是人的问题,不换血是不行的。首先换掉一部分人,这又有个前提:保证公司的工资水平与市场水平相吻合,就是要保证有人来干!没什么人愿意来干,谈什么都是空的。再好的制度和规定,得有人来执行好。在这个基础上,定出绩效考核制度,就比较管用了。
  =
  我的办法是:从这些人员中找出大约占20%的骨干力量,把这些骨干力量的工资加上来。其它人,恐怕短期之内顾不上。
  
    
    象楼主这样的工艺在用人方面还比较好办。注塑、喷涂和开模之类的,市场上很多人懂,要换人很容易。所以关键还是工资水平,如果工资水平足够,则不必担心炒掉一些人,尤其是那些阳奉阴违的人,要坚决开掉。新人可以从内部挖掘,也可以从外部招聘。
  =
  已经换了一些人,都是那些已经混了很久,不实实在在干活的人。
  
    
    还有就是,楼主自己最好每天泡在现场,因为你对这个行业是外行,不懂,这个很危险。你每天有4个小时泡在现场的话,绝对会发现很多问题并且能够解决很多问题。注塑喷涂组装之类技术含量不高,自己要尽快搞懂。模房和开发的技术含量高些,短期不容易搞懂,要安排自己信的过的人员负责。
  =
  这个我会注意的。注塑喷涂组装之类确实很容易懂。至于模房这边,已经有一个很好的主管在负责。开发嘛,需要一点时间。
  我会把更多的时间放在现场。
  


作者:无语东风 日期:2009…03…16 11:02
  作者:风颤 回复日期:2009…03…16 10:37:49    
    发现大家有批老板的倾向。老板只要是行业内行,并且知道放权,
    在国内就算好的老板。
    如果经理人只提问题不提解决方案;只提方案不承诺结果,不是好
    的经理人。
    很多经理人能够容忍客户的挑剔,却对老板很挑剔。
    
    有句话是别人忠告我,我感受很深的:
    要用说服客户的态度去说服老板。
    客户是间接给你工资的人,老板是直接给你工资的人。
  =
  这个说的对。我们这个老板其实还不错。


作者:无语东风 日期:2009…03…16 11:11
  我正在让PMC的人员逐渐给装配加产量。每天按12000pcs排单。
  这样就会发现问题出在哪里。


作者:无语东风 日期:2009…03…16 11:51
  今天装配线几乎全部停线,原因有几个:
  一、涂装UV后QC全检工序跟不上;
  二、供应商某原材料未及时跟上(因欠供方货款),同时未及时通知PMC;
  三、某原材料来料不合格,退货;
  四、某供应商产能不足。
  
  对于第一条,准备从后天开始,把UV后QC全检工序划归喷涂车间,喷涂车间全检合格后才算喷涂完成;
  对于第二条,要求采购每日跟踪到料状况,一旦发现异常立即上报解决;
  对于第三条,要求提前给供方下单,留出产品不合格时的退货重做时间;
  对于第四条,在寻找新供应商的同时,要求PMC每日排单时通知采购有关供应商供货的优先顺序。


作者:无语东风 日期:2009…03…16 11:59
  作者:gongping2008 回复日期:2009…03…16 11:33:11    
    原来都是一些教别人怎么整人的sb
      原来都是一些教别人怎么整人的sb
  
  其实我想大家也都没有什么恶意,只是因为在各自的工作中感受到了中国式斗争的压力,希望我能够在这个方面别吃亏罢了。


作者:无语东风 日期:2009…03…16 12:07
  作者:溜达的星 回复日期:2009…03…16 11:53:16    
    一看就是青货!企业管理上不去,在国内主要是小团体众多,互相倾轧!
    这个解决不了,其他都是白费!
  =
  这个小团体在管理学上叫做“非正式组织”。非正式组织的存在有时是不可避免的。
  我的办法是这样的:一、对于非正式组织的头头,如果真有能力,可以提升为正式组织的头头,就是所谓的“招安”;二、无论哪个非正式组织,只要其存在不影响到企业正常运行,允许存在;三、如果出现倾轧,则就事论事,逐个解决,不偏袒任何一方。
  我想时间长了,这些非正式组织会逐渐弱化的。


作者:无语东风 日期:2009…03…16 12:18
  刚刚去各部门检查了一遍上周规定的数据报表的填写情况,
  发现几乎所有的部门都没有认真填写。
  
  这种情况不能持续下去。
  下午我将会开会就此事进行讨论。
  
  没有坚定的执行力,一切都是空谈。


作者:无语东风 日期:2009…03…16 12:41
  作者:屠龙有术 回复日期:2009…03…15 20:18:44    
    黑眼圈说的真好啊,支持。
  =
  感谢斑竹大驾光临。
  我跟那位黑眼圈兄的想法几乎一模一样,而且正在
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