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我理解先生的意思，不要把沟通分歧变成一场战争。我想这可能跟我们两个人的性格有关系，他比较强势，而我呢由于是做质量管理出身，原则性也比较强，所以分发生一些争执。
作者：无语东风 日期：2009…03…21 12：05
作者：我爱_包子 回复日期：2009…03…20 14：23：41
从LZ的描述看；日产量从5000pcs上升到12000pcs；这个业绩是很明显；BOSS怎么会怪LZ不合格？
如果情况属实；LZ恐怕沟通能力还是有问题：
1、你没有搞清楚老板希望你真正做的事，也许老板并不认为提高产量是当前最急迫的事？
老板最希望我做的肯定是出货，这一点我清楚地知道。只是老板会突然很生气，并随时推翻自己以前的决定。
2、你也没有了解员工的想法，你一上任就开了两个中层，也搞了很多改革，怎么可能会出现人人都夸你的情况，你老板是不是正话反说啊？我公司开了4年多，我拥有100％的股份，如果我在公司进行某项制度的改革，都会遇到员工的抵触，当然我公司是所谓的高科技公司，员工基本都是本科以上，想法会多些，但我相信工人也是人，也会有自己的想法的，从开始就提醒LZ要多和中层沟通。。。
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老板肯定不是在正话反说（先生不会认为我连正反话都听不出来吧？而且是我们两个都喝多的情况下谈话环境极其愉快的时候说的。）
作者：无语东风 日期：2009…03…21 12：06
作者：风颤 回复日期：2009…03…20 14：40：43
估计有些人一直都对这个结果有所预期的。
从东风的作为看；还是有用力过猛的迹象。
所以，我最初建议，要和老板沟通明白老板要什么？
（你来了这么久，没有解决一个实质性的问题）
说明老板要的东西理解有误。
制定的目标只有1…2个，且老板认同。
出货量高，看来老板并不认同。
东风动手太快，中层是会反弹的。
从东风描述的语言看，对老板太对抗了。
不过，改革1个月未到就夭折，没想到的。
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诚恳地接受先生的批评。是跟老板太对抗了。但是我真的一时想不到要如何解决这个问题。
作者：无语东风 日期：2009…03…21 12：07
作者：不怕慢就怕站 回复日期：2009…03…20 23：47：22
本以为lz能坚持三个月，没想到一个月就结束了。在此不想幸灾乐祸，如果lz还在关注这个帖子请仔细想一想到底问题出在哪里？
空降兵死得快——至少要知道自己是怎么死的，才有价值。
之所以从起初就不看好楼主，因为我曾经也是空降兵。
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让先生不幸而言中。
作者：无语东风 日期：2009…03…21 12：10
作者：撞破天 回复日期：2009…03…21 02：24：37
你犯了许多职业经理人的通病；很多人不是栽在能力水平上；而是不了解人性；从一开始你就错了。
1；老板做到今天；一定有他成功的理由；一般这种人比较自负。他开厂不光是为钱；还为了面子；你想以朋友相待；出发点就错了
2；工厂是实现他意志的地方；所谓家天下；不是让你实现自己抱负的平台；什么都你说了算；他做老板有什么意思呢
3；换是你；局面不在掌握中你心里会不会慌？天真的想得到充分授权你越厉害死的也越快
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您先生可能真说到了点子上。我现在有完全相同的看法。
作者：无语东风 日期：2009…03…21 12：11
作者：buterflylovers 回复日期：2009…03…21 03：34：11
作者：撞破天 回复日期：2009…03…21 02：24：37
你犯了许多职业经理人的通病；很多人不是栽在能力水平上；而是不了解人性；从一开始你就错了。
1；老板做到今天；一定有他成功的理由；一般这种人比较自负。他开厂不光是为钱；还为了面子；你想以朋友相待；出发点就错了
2；工厂是实现他意志的地方；所谓家天下；不是让你实现自己抱负的平台；什么都你说了算；他做老板有什么意思呢
3；换是你；局面不在掌握中你心里会不会慌？天真的想得到充分授权你越厉害死的也越快
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我觉得，这个说法有待商榷。
1、老板其实很脆弱，面对风险有如惊弓之鸟，他们真的需要有人排忧解难。
2、在老板心里，谁说了算不重要，重要的是安全，重要的是有人做事，重要的是团队活力。但是，经理人如果权术、功利心态过重，就会破坏团队活力体系，这一点是对企业前途是很有杀伤力的。其实，老板作为商人，最不想要的就是权，他更想要的是钱。
3、老板授权是应该的，关键是经理人自己使用这个权力，还是把这个权力再分解授出去，老板授给你，你就授出去，这是经理人的工作，如果滞留且滥用权力，对企业前途是极度危险的，这不是说“篡权”的危险，这个危险是毁灭企业团队活力的风险。
经理人滞留权力或老板觉得经理人的权力分配体系不合理，老板就得收权回去，自己重新再授出去，无论有没有经理人，老板是不可能把权力滞留在自己手里的，老板授权分配越广，风险越小。所以，即便老板收回了权力，经理人一样可以协助老板分配授权。只要没有权术、功利心态，这是一样的，干嘛一定非要在乎是否从自己手中授权出去呢。
其实，远离“权术高压”、“权威”、“功劳”，留下一份“责任”，更能获得下属队伍的尊重和敬仰，更容易积累“号召力”。团队力量对企业来说，有如大树之根系，发自内心的企业文化认同感，是团队建设的基础。
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完全赞同先生的看法，但是先生的这些说法有一个隐藏的前提，就是老板是一个理性的，懂管理的人。
如果老板不具备这样的素质，可能一切都会不同。
作者：无语东风 日期：2009…03…21 12：12
作者：lanlijing 回复日期：2009…03…21 09：00：30
buterflylovers
这位老兄确实是位理想主义者。
不过说实话，我觉得楼主根本不适合做管理，
这件事与老板，企业没什么关系，是楼主自己的原因
在一个工厂里做了二十天就被赶走，这与老板，企业关系是不大的。
昨天我把这个帖子发给了我认识的一个做工厂做管理的人（那工厂大约一千人，他是里面的做协理，管理整个生产）。那人给我分析了一下，首先是从楼主这个帖子的标题，就分析楼主犯了错误，然后分析楼主所列的第一天的工作内容，然后是楼主处理考勤钟的事情等等，一一分析。
最后他得到结论：楼主以前可能没有做过工厂类的管理工作，也不适合做工厂里的管理。老板可能会后悔请错了人。
我本来想把他的说法一一列出来，但太长，算了
谢谢先生。受教了。
作者：无语东风 日期：2009…03…21 12：14
作者：青原樵夫 回复日期：2009…03…21 11：04：18
赞同先生的很多看法。
而且从先生的回复来看，先生应该是个中高手。
作者：无语东风 日期：2009…03…21 12：20
作者：pml123456 回复日期：2009…03…21 11：42：48
对于工厂这个情况是常见的，当客户逼单的时候，但自己又是一个小厂的时候，做老板的就失去了一切正常的思维，此时对于计划的打乱是可以理解的，因为他考虑的是生存都存在问题了还考虑什么发展，不过你透露出来的260K的欠单还是让我惊讶，说明即使开始做了很多的功夫还是无法满足到客户的需求，而且对于目前订单相当于生命的情况下，某种情况下可以理解老板的看法，如果你早点说明还有这么多的订单或许有一个方法就需要做了，就是对目前的订单需要安排一下，到底先做什么后做什么，什么订单会引起客户的极其不满而造成投诉甚至取消订单，因为出货的目的是满足客户的需求
如果为了满足客户的这么多订单，但是你又无法满足到，根据你描述的你们产品的LEAD TIME非常短，其实对于目前的订单，在你核算成本后应该考虑的是外发，先满足到客户的需求然后在进行出货的增加，其实是不矛盾的，就是说，目前你没有站到一个比较高的高度来看这个问题
因为涉及到模具的问题，一旦外发可能以后再也回不来了，老板不允许外发。
对于老板发火，让他去发火就是了，虽然他有否定你的成绩，但时间可以证明的，不过在当时不好的沟通会造成无法回头的情况
我还是想说，这次经历对于你来说还是很好的锻炼，让你了解了现场，因为由你很多的做法上来看，对于现场方面不是很熟悉，有的时候会拘泥于以前的知识，造成某种思维的定式，但本次锻炼，我相信会有一个好的锻炼，但是如果在小厂要成为老板的伙伴考虑的首要点就是要帮老板完成订单，本次你虽然提升了出货量，但忽略了（或者做了没有说）老板其他的订单如何处理，即使按照你现�