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损失”。
做可行性研究，不仅要作静态的分析，还要强调“动态分析”，即要对
项目所涉及的长远影响作出科学预见。通常采用的方法是对项目作敏感性分
析，即分析可能发生的变化因素，如原材料、水、电、煤价格、工资、利率、
汇率等的单独变化，或多因素同时变化对收益率的影响及对投资回收期或借
款偿还期的影响。例如在某中外合资宾馆项目的可行性研究中，当初只以一
种较高的客房出租率来推算项目建成后的五十年合作期内的客房使用效益，
结果宾馆建成后，由于环境的变化，市场竞争的加剧，客房率经常不能达到
预期的
目标，效益明显不如可行性研究报告的预测指标，导致中外合作者方在
经营管理、利益分享方面时有摩擦。所以光作一般性静态的可行性研究是不
够的，还要作“动态的可行性研究”，从近期与远期的动态结合上，进行更
加深入的分析。
此外，还值得一提的是，随着对外开放的发展，我们将会更多地到国外
去承接建设项目和在海外投资设厂办公司。在进行这些国际商务谈判时，更
要进行可行性研究。由于对当地法律、自然环境等情况不熟悉，我们在进行
可行性研究时还要考虑化钱请当地律师、会计师或其他方面专家相助。例如：
某国际建设工程公司到非洲修建高速公路，可行性报告的绝大部分考虑得很
周全，但忽视了当地石料不适于做高速公路路基这个关键问题。根据这个可
行性报告，双方进行了一系列谈判，并达成了协议。然而开工后却傻了眼，
因为路基所需的石料必须到。。 300公里以外去开采，这样就使开采与运输费用
大幅度上升，不仅贻误了整个工期，而且还使整个工程足足损失了一千多万
美元，公司总经理为此病倒卧床整整两个星期。这样深刻的教训实在应该让
人们引以为鉴。
随着中国开放步子的加快；利用国际金融组织、外国政府贷款的项目愈
来愈多，而这些项目往往限制条件多，审查程序极为严格。虽然这些审查程
序增加了我们的工作量，但也促使我们必须进行符合国际惯例的可行性研
究，并据此进行科学的决策。事实上，这些规定约束之所以能保证决策科学
化，有一个重要的方面是通过这个程序排除了人为的干扰。有时，有些政府
官员出于习惯仍然会通过发表个人意见，或其它“软”的、婉转的方法来干
预项目决策，这在发展中国家还是时有发生的。对此，要进行耐心的解释和
予以巧妙地抵制。在国际商务谈判中，要防止决策的片面性、盲目性、倾向
性，最好的办法就是让数据、事实来说话。这样，可行性研究才能还原事物
的本来目的，在项目谈判中，才能做到事先对自身有真正的了解。
对手分析
孙子曰：知己知彼，方能百战不殆。这在国际商务谈判中也是极为重要
的警语。在谈判准备过程中在对自身情况作全面分析的同时，谈判者还要设
法全面了解谈判对手的情况。当年肯尼迪在与赫鲁晓夫进行有关古巴危机的
维也纳会谈前，就查阅和研究了赫氏的全部演说与公开声明，还搜集了几乎
全部可以找到的有关赫氏的资料加以研究，这些资料甚至包括赫氏的早餐嗜
好和音乐欣赏趣味，为这场至关重要的谈判奠定了必要的基础。这在国际商
务谈判中也不无借鉴作用。
虽然，在大多数谈判场合，这种细致入微的了解显得似乎有些小题大作，
但也只有把握对方各方面情况，才能顺藤摸瓜，去探察对方需要，由此掌握
谈判中的主动，使谈判成为同时满足双方利益的媒介。
谈判准备过程中要对对方哪些情况进行调查和了解呢？
第一是对手的实力。包括公司的历史、社会影响，资本积累与投资状
况，技术装备水平，产品的品种、质量、数量等。我们要警惕的是国际上有
些商人利用我们国际商务合作的经验不够，急于寻求国外合作等情况，打着
“友好”、“合作”、”援助”的旗帜，行诓骗欺诈混水摸鱼之事。这种例
子近几年时有所闻，让国人上当不浅，这在谈判中尤其需要警惕。有句警句
可以告诫国际商务谈判人员：“天下没有免费的午餐”（There’s nofree
lunch），贪图小便宜终究要上大当的。
第二是对手的需求与诚意。对方同我方合作的意图是什么？他们的合
作目的是什么？合作愿望是否真诚？他们对实现这种合作的迫切程度如何？
他们对于合作伙伴有多大的选择余地？以及对方与我国的其他地区或企业是
否有过往来？总之，要尽可能广泛地了解对于的需要、信誉、能力与作风等。
第三是对于的谈判人员状况。即谈判者是由哪些人员组成的？各自的
身份、地位、性格、爱好、谈判经验如何？谁是首席代表？其能力、权限，
以往成败的经历，特长和弱点，以及对谈判的态度、倾向意见如何？等等。
根据谈判性质、要求的不同，有时还要搜集一些更为深入、细致、针对性较
强的情报，如对方谈判者各自的想法和打算是什么？相互之间关系如何？是
否存在矛盾？谁可能是主要对手？谁可能是争取对象？有没有幕后操纵者？
谈判代表与幕后操纵者之间存在怎样的关系？等等。有时甚至还必须考察对
方以往不成功的谈判实例，以便从中了解对手的思维习惯、行动方式、心理
倾向和自身需求。所有这些都会为我们了解对手提供了线索。英国著名哲学
家弗朗西斯·培根曾在《谈判论》一文中指出“与人谋事，则须知其习性，
以引导之；明其目的，以劝诱之；谙其弱点，以威吓之；察其优势，以箝制
之。与奸滑之人谋事，惟一刻不忘其所图，方能知其所言；说话宜少，且须
出其最不当意之际。于一切艰难的谈判之中，不可存一蹴而就之想，惟徐而
图之，以待瓜熟蒂落。”培根的精辟见解告诉我们：对于未来的谈判对手，
你了解得越具体越深入，估量越准确越充分，就越有利于掌握谈判上的主动
权。搜集有关谈判对手的情报，主要有两种方式：一种是直接派人前往对方
的所在地进行调查，掌握第一手资料，这样花费的时间和金钱会较多，但其
可靠性程度较高，针对性比较强；另一种是通过间接渠道获取第二手资料，
如我国驻外使、领馆，各专业公司驻外高务代表机构，国外驻我国使、领馆，
外国公司设在我国的子公司、办事处，国内外金融机构，国外有信誉的会计
师事务所、律师事务所、专业咨询公司、国内外同行企业、行业协会，以及
曾与谈判对手有过业务来往的国内外公司等都可能成为我们的信息渠道。尤
其是国内外的金融机构和会计师事务所、律师事务所具有广泛的业务网络，
他们提供的分析资料客观性比较强。另外，我们也可以从公开出版的各类报
刊、杂志、书籍、公开发表的统计报告、财务报告中，特别是谈判对手亲自
撰写的书面材料中，找到有价值的信息线索。第二手资料往往总是便宜的，
又是比较容易获得的信息资料，因而在国际商务活动中得到广大商务人日的
重视与青睐。而搜集第一手资料通常则是为了弥补第二手资料在某些关键问
题方面的不足而进行的针对性调查。这二方面的资料都不可缺少，需要因时、
因地、因人而宜地进行收集和分析。
谈判队伍的组织
在进行自身分析和对对手分析之后，就要落实具体的谈判队伍，考虑安
排派遣哪些方面的专家参加本次项目谈判，谁是首席谈判代表最合适的人
选？这些问题始终关系到谈判过程的成败。这也是在国际商务谈判的准备阶
段需要解决的一个重要问题。
国际商务谈判中，谈判小组的每一个成员，包括翻译人员的选择都应该
是十分慎重的，他们不仅要符合一定的素质要求，而且还要能形成各方面互
补的结构。一般来说，首席谈判代表要责任心强，心胸开阔，目标坚定，知
识广博，精通商务与其它有关业务，经验丰富，有娴熟的策略技能，思维敏
捷，善于随机应变，同时又富有创造能力和组织协调能力，具有上通下达的
信息渠道和能力，善于发挥谈判队伍整体力量，最终实现预期谈判目标。而
谈判小组的其它人员则应在各有专长的基础上，善于从思想上、行动上紧密
结合，确保内部协调一致。
谈判队伍一经形成，就要制定相应的谈判工作规范，明确各成员的职责
分工。如有必要，特别是对于经验不足的谈判人员来讲，应安排他们在专业
知识、谈判技巧和策略，以及行为礼仪等方面进行必要的培训，以适应国际
商务谈判的需要。
对于谈判小组人数的多少则无统一的标准。谈判小组人员多一些，有利
于集思广益，在谈判桌上也会给对手造成心理上的紧张，但由此却增加了首
席谈判代表协调和控制的难度；人员少一些，则显得精明强干，也便于统一
行动，但有时涉及面广、耗费时日的谈判，人员过少会显得谈判小组负担过
重或职能残缺。因此谈判人员的选派只有根据项目的实际需要和谈判性质夹
决定。实践表明，直接上谈判场的人不宜过多。如果谈判涉及的内容较广较
复杂，需要由各方面的专家参加，可以考虑把谈判小组分为二部分：一部分
主要从事背景资料的准备，人数可以适当多一些；另一部分直接上谈判场，
这部分人数与对方相当为宜。要防止出现这样一种滑稽场面：对方上场代表
只有一、二个人而我方却多达十来人。做好充分的准备工作完全可避免出现
这种情况。
地点选择
谈判地点的选择并不是一件随意的事。恰当的地点常常会有助于取得谈
判中的主动。以谈判地点的不同而论，谈判分为�