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制造就由中外这四家企业联合承包，业主是上海。。 M公司。
四家单位在合作过程中产生了一些矛盾，使工程开始阶段进展很不顺
利，如交货期上出现困难，设备不能如期到上海。同时，在设备质量的认定
上，双方还存在分歧。在施工过程中，中外双方常常为一些具体问题吵架，
争执不下。这是一个典型的合同执行阶段的谈判僵局。
按照打破僵局的一般程序，我们首先搞清了造成僵局的原因。事实是。
第一，K公司固然有许多缺陷，如有时候误了交货期，但是他们态度却
很好，对项目十分重视，派了许多专家来上海，一起解决生产中的难题。当
零部件供应不足，影响工期时，K公司不惜代价马上以空运方式将零部件送
来。
第二，K 公司个别工作人员脾气比较急躁，甚至骂人，但我们了解到。。 K
公司专家工作是认真的，有时矛盾是由于双方沟通不够造成的。
与此同时，有许多问题却是中方处置不当所造成的，如：
第一，有许多地方没能按工期将工作场地及时清理出来，供电设备没能
如期安装；遇到塌方，隐瞒不报，K公司的专家为此都急得差点掉眼泪。
第二，应中方要求，K公司承担了几十万美元的费用，将中方的有关技
术服务人员送去。。 B国培训，现在这批培训过的人员却不见了踪影。经过专业
培训的设备操作人员迟迟没有上岗，造成操作人员不足，操作事故频生。
第三，中外双方在操作程序标准方面存在分歧与争执，主要原因在于。。 K 公
司对上海地质情况不熟悉，在设备制造与操作规程中未能考虑上海施工的地
的特殊地质，而上海一家合作公司认为自己有经验，对。。 K公司设什与操作程
序从根本上予以否认，从而使双方合作产生裂缝。
通过以上事实的了解，我们认为，争吵是不解决问题的。为了彻底消除
双方不合作的因素，应先进行中方的内部协调。
第一，统一中方三个单位的思想，再次明确了该基础设施工程对于上海
市城市建设的重要性，要认识到现在中方三个单位和外方。。 K公司都坐在一条
船上，只有四方全心合力、互相补台，才能顺利地驶向目的地，否则没有一
个公司能够成功，更谈不上经济和声誉上的收益。
第二，明确在具体事务上不能意气用事，不能用吵架的方式去解决分歧。
第三，严格按合同办事。例如：（1）谁接受了培训，应该由谁上岗，保
证操作的正确、可靠。（2）谁收了人家的服务费，谁就得提供服务，坚持权
利与义务的一致性。（3）操作程序与规定要严格按。。 K公司的要求去做，它是
总包单位，若出现什么问题，就由它负责，否则各行其事，出了问题找不到
责任者，由此重新明确了各方的职责。（4）加强现场管理，否则就不可能确
保合同的顺利履行。
为此，我们严肃批评了中方的有关单位，并撤换了个别相关负责人。
与此同时，通过调查研究，我们认为，这场争执的责任主要在于中方，
而不能归于。。 K公司。K公司是愿意合作的，主要是中方没履行好合同。所以
要解决这件事情，应该回到原来的合同的立场上去，中方要承担起自己的责
任来。同时，我们也要肯定对方认真积极的工作作风，同时也要指出对方急
躁的一面，强调双方共同的利益要远远大于分歧和冲突，只要把注意力更多
地放在利益上，分歧就会变得不那么突出。这样，双方共同努力，完全可能
消除现在的矛盾，重新愉快合作。
于是，我们找
K公司代表磋商，并指出：第一，我们双方都坐在一条船
上，这个工程完不成，会影响
K公司日后在中国的声誉，因此，把这件事情
做好，对于双方来讲都
是至关重要的。第二，我们要求
K公司加强技来指导力量，在技术上保
证不能出错。第三，希望双方加强沟通。
经过一段时间之后，中外双方的合作就比较顺利了。最后，工程完成得
十分出色。
【案例分析】
这个例子有其典型性。在合同履行过程中，经常发生这种由于
沟通不够造成的僵局。其实，只要不持偏见，把事实了解清楚，以
合同为依据，就能把问题处理好。否则中方可以讲出
K公司一百个
不对，K公司也可以指出中方一千个不对，这样老是“打架”，无
休止地争吵，其结果只能是该完成的任务没有完成，而双方在时间、
精力、金钱上又都会遭到更大的损失。
为此，我们将自己一方的有关工作人员进行了调换，同时请对
方
K公司同我们一起关注双方合作的共同利益，加强沟通。于是，
这个僵局就得到了比较圆满地解决。
这个例子也同时告诉我们，谈判是自始自终的。有的人认为合
同一经签定，谈判就己结束了，这个观点是错误的。只有当合同中
所有的责任义务全部履行完，谈判的目标得到了完全的实现，谈判
才告终止。
案例三一项国际工程招标项目的谈判
某重点工程是由肚界银行提供贷款的国际招标项目。参加投标的中外厂
商有好几家，竞争十分激烈。这一项目属于综合性工程，既有进口设备，又
有国产设备，既有技术引进，又有中外合作生产设备。招标单位经过开标、
评标、决标并在征得世界银行同意后授标于上海
M进出口公司等四家联合组
成的投标集团。集团中两家为中方单位，他们是上海
M进出口公司和上海
B
工程公司；另两家为外方单位。他们是
S公司和
T公司。这四家厂商在联合
投标前签订了四方合作协议书，就各方的分工负责、权利义务等作了原则性
规定。同时协议书还规定上海
M进出口公司为承包集团的主承办单位。
授标之后，中标集团与招标单位就必须对总承包合同中某些商务和技术
条款的内容进行了磋商，达成了协议后，再签署合同。
在此同时，中标单位的中方单位与外方单位就分合同（即进口合同）进
行了谈判。这一谈判异常艰巨，外方意图通过谈判迫使中方接受他们所拟订
的厚厚一大本分合同条款及附件。根据该分合同和附件的内容，外方把原已
承诺的责任尽量减小而变相提高原承诺的价格。他们在谈判中对中方就分合
同条款提出的修改意见，采取拖延战术，例如，对某一条明显不合理的条款
讨论半天仍不同意修改，甚至对已谈妥的条款第二天又予推翻，还以“要提
前回国，不再继续讨论”来对中方施加压力。
外方所以如此，是认为他们具有下列有利条件：
1．外方已从投标集团的成员变为中标集团的成员，中方已不能摆脱他
们，必须与他们签订分合同。
2．中标集团在与招标单位签订总承包合同时，将由主承办单位代表其成
员签字，但在签字之前需由其成员出具授权书，而外方则表示在分合同未谈
妥前不准备出立授权书给主承办单位。显然，主动权在外方手里。
3．外方为国际投标业务的老手，早在联合投标前夕就对所涉及到的枢价
单中的重大问题如支付条款、损害赔偿金等拟订得对他们有利，有些问题已
经埋下伏笔。现在外方把它们列入分合同条款是有根据的，其根据就是原报
价单。
4．离开签订总承包合同的时间已不多，外方认为中方不可能逐字逐句讨
论外方拟定的分合同条款和附件的全部文本、也不可能在短时间内拟出自己
的合同和附件文本。因此外方尽量拖延谈判时间，使中方到时候只能使用外
方文本，否则将无法如期与招标单位签订总承包合同。
中方认识到外方所处的有利地位的同时，也掌握了他们的弱点——不可
能空手回国，决不愿意使谈判破裂。因为总承包合同是中标集团全体成员的
共同目标，倘使由于集团内部的原因最终不能与招标单位签约，则分合同也
不能成立，这样，外方的谈判代表就无法向其上司交差，特别是
S公司的销
售经理为了这一项目已先后来上海达二十余次（据估计，其旅差费己近
10
万美元）。如果不拿订单回去，其处境的尴尬是可想而知的，所以外方表面
强硬的后面也存在着虚弱。
中方分析了以上情况后认为只要与外方进行有理、有利、有节的谈判，
问题是可以解决的。谈判的目标应予坚持，即外商应负的责任必须按照四方
协议书的规定，不允许从原有立场后退。其他非原则性问题可适当让步。至
于价格，只要在原报价总金额不变的情况下允许外方对某些项目作适当的调
整。另外，考虑到谈判时间短、谈判内容多，中方在谈判方式上采取了下列
几项措施：
1。与外方谈判的时间不受办公时间的限制，晚上、星期天都可以安排，
有几晚甚至谈判到深夜。
2。外方有两家，可分为两个小组进行谈判。但带有共同性的问题则集中
后以大组形式进行。
3。端正外方盛气凌人的态度，向外方严肃指出谈判双方的地位是平等
的，一方将自己意志强加于对方的任何行为是不能接受的。此外，为了防止
外方出尔反尔，每谈妥一页后就在该页上由中外双方谈判代表小签。
4。对分合同条款和附件内容基本上可以接受的部分即以外方所拟稿件为
谈判基础，对于原则上不能接受的部分刚由中方尽速拟稿件作为谈判的基
础。
5。对外方提出难度较高的问题不立即单独解决，而是与其他问题合并起
来研究后一揽子解决。
中方在采取了以上各项措施后，总的来说，基本上掌握了谈判主动权，
谈判进度得以加快。经过几个日夜艰苦谈判，中方原定的谈判目标得以在预
定期限内完成，与两外商分别签订了分合同，外商也出立了签订总承包合同
的授权书。中方单位于是代表中标集团与招标单位在约定的日期前签�