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然而这个项目管理的谈判旷日持久，焦点在于。。 J国认为总价只能在。。 1200
万美元左右，外国公司却要求3200万美元左右。于是J国国家铁路运输公司
处在这样一种境地，即许多项目的支付，一定要有外国的咨询专家签字以后
才能支付；许多联络会议，联合设计会议都要国外的项目管理专家在场。由
于这个管理项目合同不能签约，不仅使许多联络会议，联合设计会议无法正
常召开，而且使许多技术参数也定不下来。特别是负责这笔政府贷款支付的
F国。。 CEM银行态度又非常强硬，几次在电传中提出要终止支付，这样整个个
项目就要面临全面停工的危险。同时，这个问题又很快上报到政府高层。负
责。。 F国对外经济合作的主管副部长德立克访问。。 J国时，专门就这个问题的严
重性同。。 J国政府主管部长霍金斯交流了看法。霍金斯随后访问。。 F国时，许多
F国厂商也反映了这个情况。霍金斯回国后向国家铁路运输公司下达指示：
一方面我们要维护自己的利益，另一方面我们技术上不行不要逞能，要很好
地与。。 F国的有关公司谈。
由于是利用。。 F国政府贷款，所以项日管理合同也应该主要交给。。 F国的四
家公司做。但当初国家铁路运输公司积极争取美国一家公司。因此它曾参予
了电气化铁路整体可行性研究，是最早参与该项目的外国公司，而且它在铁
路建造方面确实有相当的经验，在与。。 J国的合作过程中也表现得相当友好。
因此，为了确保电气化铁路工程的顺利进展，J国政府破例同意由美国公司
作牵头者，会同。。 F 国四家公司一起负责项目管理。这四家。。 F国公司分别是：
迪姆公司，一家非常著名的私人公司；GNC公司，一家半官方的公司；还有
两家是管理咨询公司。这五家公司中，美国公司表面上作出是友好的、凡事
皆可商议的姿态，但实际上美国公司与。。 F国四家公司有私下协议，即合同的
50％交由美国做。因此，在谈判中，美国公司表现出迫于无奈的样子，而暗
地里却怂恿迪姆公司冲在前面。因此迪姆公司在与国家铁路运输公司谈判时
态度非常强硬，居高临下，对立情绪很严重，从而使整个谈判一直谈不下去。
【作者分析】
这是一个有关涉外项目管理合同谈判的案例。谈判陷入僵局，
双方的焦点在于价格上的分歧，其背后的原因却在于强迫。一些发
达国家利用自己的实力与地位，强迫有求于它们的发展中国家接受
其不合理的条件，然而遭到发展中国家的拒绝，这是发展中国家与
发达国家商务谈判中一个常见的现象。同时，我们也可发现一个重
要的国际合作项目不可避免地会涉及国家与国家之间的关系；体现
了政治与经济的辩证统一。
由于谈判双方彼此之间差距太大，不是十万、几十万，而是。。 2000万美元
的差距，霍金斯部长决定由他的助手莱特直接负责该咨询项目谈判。
莱特早年留学。。 F 国，后在联合国工作了十年，有着较为丰富的国际商务
谈判经验。
莱特在全面了解了谈判僵局形成过程的基础上，会同国家铁路运输公司
董事会成园就整个局势作了深入探讨：
首先，他们认为局势非常严峻，因为。。 F 国。。 CEM银行态度非常强硬，若它
终止贷款的话，就意味着二件事会发生：一是。。 J国政府已将项目开工计划向
全世界作了宣布，如果这样一个令全国、全世界瞩目的项目停工，会有损于
J国形象；二是。。 J国同其它国家的公司都签有合同，工程不能继续进行，就
要承担赔款的责任，在经济上造成极大损失。
其次，为什么。。 F 国几家公司坚持不肯妥协？原来，第一，在整个铁路项
目中，车辆费用来自于。。 F 国政府贷款的。。 5．1亿美元，原计划整车进口。。 108
辆车，这将用去。。 5．1亿美元中近。。 90％的份额，但。。 J国国家铁路运输公司的
专家认为，为了满足经济发展对铁路运输的需要，还应增加。。 54辆车，因此准
备利用贷款中剩余部分，另再筹措一部分资金。由自己组装。。 54辆车。由于
108辆进口车加上。。 54辆组装车的费用超过。。 5．1亿美元的贷款额，项目预算
不够，这个问题最初。。 J方在谈判中没主动提出来，所以在。。 5。1亿贷款中除了
108辆进口车外似乎空出一大块铁来。F国。。 CEM银行也不认为。。 5．1亿美元中
要留有钱给你J方来组装54辆车，于是F 国CEM银行与F国公司都认为你5．。。 1
亿美元中还有钱多。有钱，他们就想挖回去。他们认为，这笔贷款融资条件
太好，提供车辆等商务上的价格又没有什么优惠，因而想借项目管理多捞点
回去。第二，原先在谈判中，有个会议纪要，尽管它不是合同，却毕竟是个
双方认可的书面记录。在纪要中，F方明确提出所需要的工作量是。。 640人月，
而且整个价格，包括利率变化，汇率风险等需要。。 3200万美元。当时J方业主
没有明确说“NO”，只是说应该再低一点，这就给。。 F 方找到了一个理由，即
你们。。 J方业主出尔反尔。另外，双方沟通不够，相互理解、支持不够，特别
是与。。 F 国。。 CEM银行这样一个重要机构缺乏沟通，因而许多事情越来越难办。
比如，F国。。 CEM银行经常要求。。 J方就有关问题限期作出答复，J方却常由于来
不及研究，好多问题不能如期答复，因而双方矛盾越闹越大，相互之间也越
来越缺乏信任感。第三，J 方负责项目管理谈判的人员不熟悉业务，在谈判
中一会儿这样说，一会儿那样说，甚至对有些情况自己也讲不清楚，这种情
况有时也是可以理解的，但是，在这件事上，J方有些具体谈判人员确实显
得轻率，太随便。
显然这时形势相当紧迫，莱特临难受命，问题非常棘手，压力很大。为
了突破僵局，他又进一步考虑了这样几个方面：
首先，要搞清楚的是，业主认为究竟需要怎样的专家、需要多少人月的
工作量才能把这个项目管理的任务完成？哪些事情是一定要请外国专家的，
哪些事情是外国专家没办法管的？这是一个实质性的问题，不搞清楚就没办
法同人家谈。所谓知已知彼，首先就是要了解自己。因此花了很大努力，征
询了各方面专家意见，最后决定需要大约。。 485个人月，价格最多退让至。。 1800
万美元。
第二，要换人，以缓和一些气氛。
第三、需要考虑的是：为什么迪姆公司显得如此傲慢？是否有什么背景
在支持它？它在谈判中是个实际的带头人，美国公司反而缩在后面。按道理
美国公司是牵头人，但美国公司表面上做“老好人”，在背后却一再怂恿迪
姆公司，因为最终。。 50％总是归它赚的。由此迪姆公司冲在前面，要价很高，
态度又非常强硬。通过多方了解，证实如果迪姆公司不参加项目管理不会影
响整个任务的完成。所以在这样一个情况下，决定试探一下：能否把迪姆公
司扔掉？如若果真扔不掉，那也没办法，因为这里面涉及到一些十分微炒的
关系，但不管怎么样也要设法把它的气焰压下去，否则谈判是无法顺利进行
下去的。
第四，为什么。。 F国。。 CEM银行对此项目要如此干预？管得那么具体，态度
又那么强硬？这个问题不搞清楚，也会没办法打破僵局。这其中关位人物是
谁呢？一一排队分析下来，这个人还是德立克部长。德立克部长为人正直、
工作作风踏实、责任心很强，早年曾任。。 F国驻。。 J国大使，对。。 J国情况非常熟
悉，并与。。 F国政府和商界高层有较为密切的私人交往。
通过侧面了解，莱特发现德立克同迪姆公司没有特别的瓜葛。于是，莱
特抓住一个偶然机会，做德立克的工作。由于铁路在。。 J国北部要穿越丛山峻
岭，需要打通几十处山中隧道。有次，德立克告诉莱特：“你们。。 J国的技术
不行，掘进机挖的隧道直径居然小于车厢直径。莱特先生你不要省钱了”。
莱特起先觉得很蹊跷，细细一琢磨，很快就明白了这是有人在作怪。于是就
对德立克讲，“部长先生提出这样一个问题是不可思议的，这个问题不应该
由我来回答，这是个三岁孩子也能解答的问题。事实上我国有许多铁路工程
专家，如果闹出这样的笑话，我们在一开始就不可能得到世界银行和贵国政
府的支持。我需要告诉你的事实真相是：几年前，我们在筹划‘南北大动脉
计划’时，为了做掘进机推行的试验，曾做了一个小掘进机，那时掘进机的
尺寸是比现在的掘进机尺寸要小，当时试挖了几十米隧道。那已是陈年往事
了。现在我们的掘进机直径是。。 12米多，根本不存在你刚才提出的问题。”德
立克听后感到非常歉意。但莱特却抓住不放：“这个报告是哪位专家提供给
你的，如果我没说错的话，是贵国。。 CEM银行派来的几位专家写的报告。我一
向认为，贵国专家水平是高的，工作作风非常严谨、认真，可为什么会写出
这样的报告？如果是他们粗心的话，我将感到非常吃惊；假如说他们另有意
图，那是非常令人遗憾的”。
显然，莱特这样讲的潜台词是：既然有人给你德立克部长提出这样一份
报告，使得你们上层人物对于。。 J国技术水平产生怀疑，因而主张多派外国专
家去。。 J国就不足为怪了。换句话说，莱特利用这样一次偶然的机会以“借题
发挥”之策略既澄清了德立克的误解，又反过来批评了。。 F国。。 CEM银行。
【作者分析】
谈判僵局的突破是有基本程序可以遵循的。首先要全面回顾迄
今为止的整个谈判的来龙去脉。其次要找出造成僵局的原因，谈判
之所以陷入僵局其原因往往不止一个，而常常是许多因素共