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因素，不太可能全依赖翻译，更不可能给干活的人人都配翻译。有机构统计，从国内派往国外的市场人员，平均需要5年时间的磨炼，才能成熟。IT业发展太快，很多时候也许没有时间等“铁”变成“钢”。即使有时间，也要以失去很多机会、交大量“学费”为代价。
公司将国内市场的优秀人员派往国际市场的做法无疑非常正确，他们熟悉公司市场运作。但是，国际市场的拓展仅仅依靠他们，恐怕不是最好的方式，因为这样做效率低，难以快速抢占国际市场份额。大规模、彻底地本地化吗？短期内大概也不行，因为在公司品牌还不够强大时，指望外国人为我们树立品牌，效率未必高，况且，即使彻底地本地化，对本地员工还是有个沟通和管理的问题，还是需要语言。在国外，因为语言问题，很多时候，我们的各种会议只能局限在中国人内部进行。
如何提高国际市场的拓展效率呢？我认为，应该采取三级人才结构：公司派驻人员＋海外留学生或华人＋本地人员。目前需大力加强的是第二级，即海外留学生或华人。其实。海外留学生和华人是一个很有利用价值的“国际人才蓄水池”，并且全球无处没有。
100多年以来，中国人去美洲，下南洋，漂洋过海，直到现代中国大陆改革开放，中国学生出国留学浪潮更是经久不衰。然而，大多数海外华人，除了能生活在一个硬件比较好的国都外，在海外的发展空间有限。他们生活得谨小慎微，质量平平，他们渴望稳定，更渴望发展。他们的状况使他们比外国人更能吃苦耐劳，价格素质综合比更物美价廉，聪明的国内企业都应该有效地使用他们。当然，很多海外留学生或华人有这样或那样的缺点，但是不可否认，他们绝大多数都是优秀的，熟悉当地的语言和文化，能更有效、迅速地建立起商业关系。只要你的公司稳定，有发展，对待他们公平公正，任何海外留学生和优秀华人都会非常珍惜为你工作。这也是市场规律。他们在外谋生，我们要理解他们的处境。
在全球范围内，如果公司能大胆、有效、规模地使用留学生或当地优秀华人，将他们与国内老市场人员同等对待，混合使用，将大大提高公司拓展国际市场的效率，增强公司拓展国际市场的力度，降低成本。并且可以建立如国内销售平台模式一样的公司全球销售平台。
报告中的建议没有被华为公司领导所接受，原因可能是华为公司只有自己的“子弟兵”才能用得得心应手。客观地讲，拓展国际市场的员工队伍，如果不引进许多既精通外语又精通国际市场运作的“空降兵”，而仅仅将自己国内的市场队伍全盘布置到国际市场，然后压着大家不顾一切向前冲的做法，虽是一个务实的做法，也可能运转得很好，但不是最好的做法，至少效率非常低，机会成本非常大，风险上升，需要的时间也随之拉长。华为公司拓展国际市场的方法之所以还能行得通，是因为它的大多数员工是在国内受过十几年外语教育的高等学校人才。如果人才结构不如此，它的做法也行不通。即便如此，从成本上看，如果华为公司能够引进一批一流的国际人才（在国外有多年工作经验、外语能力强且熟悉项目资本运作），并能“同化”他们后给予同等的重用，其国际市场的进程至少能缩短5年，费用至少节约1/3。2003年，中国民营企业家组团访问美国华盛顿时，美国主流媒体认为中国民营企业还不到拓展国际市场的时候，其主要理由就是中国民营企业不能吸引一流的国际人才。当然，“存在即是真理”，华为公司现已在国际市场开始显示出了它的狼性，并且不断还有高素质国际人才加盟其中，“土狼”们也会慢慢地熟悉国际市场。这个熟悉的过程要花多长的时间呢？等华为公司成熟起来了，国际市场（机会）还剩下多少？历史自然会对华为公司在国际市场的发展做出自己的结论。
如果46万中国留学生和成千上万优秀的海外华人不愿为中国企业拓展国际市场效力，如果中国企业在拓展国际市场时不愿大力使用我国46万海外留学生和成千上万优秀的海外华人，那都将是一个巨大的错误，同时也是巨大的浪费。人才的流动和资金的流动有某些相似之处：资金，总是流向有收益的地方；人才则总是向往美好的生活和个人价值的实现。人才不流向你，则说明你也有问题。
第二篇 海外的大陆商人——“走出去”的梦想和现实二、最短的一块木板——国际人才（2）
“土八路”打国际市场
——不懂外文也能做国际市场吗？
2002年国内有篇报道：“发展迅速的浙江外贸，成为2001年浙江经济的最大亮点。2001年浙江省外贸进出口总额为327。99亿美元，同比增长17。8％，出口额229。76亿美元，增长18。2％；出口增幅高出全国平均11。4个百分点，连续三年居沿海省市首位；全年实现贸易顺差131。54亿美元，居全国第二位。2001年浙江GDP的出口依存度已高达28％，浙江外贸连续数年高增长的原因，是浙江私营经济编就的销售网络，正由内向外铺向全世界。浙江已出现新温州现象：100万人从事国际贸易，100万人从事国内贸易，100万人在故乡从事生产组织。这些出国做生意的浙江人目前已经成了浙江产品闯海外市场的先锋，每个散落在海外的浙江商人就是浙江产品海外营销网络的节点。这些由私营经济织成的网络，使浙江外贸能够在全球经济相对不景气的状况下‘一枝独秀’。”
我在不同的国家碰到过很多温州商人，他们确实能吃苦耐劳。不过，“新温州现象”走的却是老“国际倒爷”的路子。改革开放25年后的今天，它不但没有发展前途，还时不时为其它有实力的中国企业“走出去”增加难度。实际情况也不是太好。与这种“新温州模式”相比，华为公司“走出去”的方式前进了一大步：有组织、成系统地派自己员工出去“跑马圈地”、“寻找新奶酪”。而“有组织”与“没组织”之间确实有天壤之别。
华为公司国际市场人员几乎全部来自其国内的营销系统，大体分三类：一类是主管级人员，其中有一部分是国内市场久经沙场的老市场人员；第二类是清一色年轻人，以前少有出国经历；还有一类是曾经在使馆或外企工作过的人员，这类人员是极少数。华为公司国际系统高层，是原封不动的其原国内市场系统的高层班子。
背靠着中国庞大的人力资源，华为公司拥有一支成熟且经验老道的国内市场队伍，以及国内丰富的人海战术经验。国内市场犹如一个大练兵场，几年来，华为公司不断从其中抽调人员去国际市场。对于新涉足的国际市场，派人去属于“投石问路”，一旦发现有“产粮”的可能，则各路人马瞬间就到。其在国际市场上的“狼性”很多时候并不比其在国内市场的差。从2001年开始，华为公司开始大规模地将其国内市场的人员及方法逐步移植到国际市场。所以，华为公司绝大部分国际市场的拓展人员是土生土长的“子弟兵”，整个国际队伍本地化程度还不高，对当地员工的管理也还没有形成系统的章法，其国内使用的人海战术在国际市场初现端倪。人海战术，只要管理得当，是我们相对西方企业的一种优势，这一优势“放之四海而皆准”。
除了中国劳务输出公司外，国内能像华为公司这样大胆派大量人员去海外的中国大陆公司恐怕还没有。那么，派大量人员去海外拓展国际市场是不是一个可行的方法呢？我们在国际市场能不能进行“人海战”？答案是视行业而定，并且一定要组织有方。就通信行业而言，华为公司的方法虽然“土”，要交很多学费，也不是最高效的方法，但它却是基于现有的人力资源唯一可操作的方法。总的来说，这种方法的成功与否大体取决于以下几个方面：国际市场的需求、产品利润空间大小、公司竞争力大小、派出去的人才素质、拓展市场所需时间的长短及国外市场的高利润是否能抵消掉由于“走出去”而增加的那部分费用。目前看，从国内派大量人员到国际市场，有利有弊，其利弊大体如下：
利：公司容易控制派驻人员，所以不会受制于人；熟悉公司产品及公司操作方法；派驻人员多无家属跟随，“除了工作还是工作”，可以加大工作量；听话、容易指挥；从工资待遇角度，派驻人员要求不高，现金成本相对较低，高利润公司可以承受等等。
弊：身份、签证问题导致工作不连续、甚至违法；很难融入当地社会；语言障碍导致工作效率低；中国“面孔”不容易拓展市场，相对难摸到准确信息、中国人在国外“扎堆”，更没有动力融入当地社会、绝大多数派出国人员没有国外生活工作经历，需要很长时间成为为合格的国际商务或产品工程人员、机会成本较高等等。
我认为，就人员结构而言，华为公司在国际市场上还有很长的路要走。被华为公司派往国际市场的年轻员工，需要时间熟悉国外的语言、文化习惯、以及国外的经商环境，并且这段时间可能比较长。本地化也需要时间。因为，并不是招到当地人就是本地化了，本地化还包括对本地员工的管理、激励、团队协作工作、达到预定工作目标、使本地员工认可公司的文化等等，这其中，语言是最基本的工作要素。2003年1月，我到莫斯科参加华为公司独立体地区部的年度会议，会议有约30名员工参加，其中包括10多名俄籍员工。让我惊愕的是，华为公司拓展8年之久的俄罗斯市场，其莫斯科地区部市场会议还在用中文作为工作语言开会：会议主讲人都是中国人，讲中文，旁边配一个中俄翻译，一句句翻译。会议的效率低不