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决定出售部分信托单位实现大约四亿美元的利润时，摩根士丹利也通过持有PO实现了一些
利润。摩根士丹利的管理层大喜过望。不过他们现在有点儿进退两难。公司从MX交易中
赚到的钱，包括佣金和PO的收益，一共是大约七千七百万美元。曲度厉害吧？当然了，交
易佣金也高得离谱，如果客户发现的话几乎肯定会生气。可是他们会发现吗？若干个董事总
经理聚在一起讨论是否应该和客户分享额外的收益。
买家的协议明显的赋予了摩根士丹利保留全部收益的权利，可是，如果摩根士丹利这样
做了，而且不告诉客户具体的收益额，可以说公司违背了客户的信任。另一方面，如果我们
告诉客户这笔额外的收益，就不得不解释我们是如何赚到这数千万美元的。很明显，客户签
订协议时并不理解它的潜在价值，摩根士丹利也没有事先说明PO巨大的上升潜力，因此他
们更有可能认为摩根士丹利背叛了他们的信任。
再说，就算管理层同意分享PO的收益，又该如何划分呢？他们需要解释怎样确定的客
户的比例，这可不是件容易的事。他们面临的是个困难的职业道德问题，我曾说过经纪和交
易员认为职业道德是个自相矛盾的概念。
管理层最后是么办的？他们尽其所能做了这种情况下最有道德的选择：他们保留了所有
收益。这个决定并不困难 客户似乎对四亿美元的利润已经很满意了，他们为什么还需要
额外的三千万美元呢？况且，他们永远也不会发现真相。
最终，摩根士丹利从MX交易中一共获得了七千四百六十万美元的利润，衍生产品部
和按揭债券组各得一半。两个部门曾经在其他交易的利润分配上有过激烈的斗争，但是MX
交易的利润足够我们分的了。衍生产品部的列出的数字是三千七百三十二万美元。
衍生产品部的高层尽其所能的保持低调。实际上，他们从来没有〃正式〃知会部门里的任
何人。衍生产品部交易的标准程序是填写交易现值传票，标明交易的全部利润和各部门的分
配比例。一般由董事总经理明确的告诉经理具体数额，由他填写交易现值传票。MX交易却
与众不同，但是指示一样明确：空着。知情的雇员不能向公司其他人透露交易的利润，违反
这一指令足以使犯规者被立即解雇。
MX涉及的全部工作量很少，大概一共也就是两个星期。主要的工作只由几个人在一周
内就完成了，发生清算恐慌的那一个小时里我们做了许多工作，然而公司一共收到了七千五
百万美元。
摩根士丹利很快就要公布季度报告了，衍生产品部某个参与交易的低级雇员计算了MX
对赢利的影响。它的效果是重大的。那个季度，公司业绩超出了分析师的预测，超出部分几
乎正好是MX的利润。分析师可能对摩根士丹利的业务有很好的内部信息，但是没有一个
人预测到那个季度公司能从一笔交易中赚取七千五百万美元。衍生产品部有几个经纪对此得
意不已。
实践证明，AMIT是为日本投资者迅速制造出虚假利润的最有效的手段。摩根士丹利的
最高管理层也注意到了AMIT的成功。1993年3月24日，投资银行资深董事鲍勃斯科特发
了一封信给纽约和东京参与MX交易的衍生产品部雇员。斯科特表示考虑到市场的波动性，
他很理解他们承担的压力。他写道：〃显然，随着国债市场的飙升，这笔交易带来的兴奋一
直持续到了3月。〃他同时表示了诚挚的祝贺。虽然大多数低级雇员对MX交易并不知情，
摩根士丹利的最高管理层肯定了解内幕。斯科特在信里还说，〃自然，最终的结果是公司有
史以来最赚钱的交易之一。〃他没有夸大其词。
MX 交易，还有东京数量惊人的不正常的金融行为，极大地激起了我的兴趣。日本似
乎是所有衍生产品经纪的天堂。相比之下，纽约的业务停滞不前，新兴市场交易已经变得缓
慢而乏味。我开始协助一些东京发起的交易在纽约的部分工作。东京分公司最近完成了几笔
大象交易，每笔都有超过100万美元的佣金。我相信东京在接下来的一年里前途无量。
东京分公司由永远活跃进取的乔恩·金瑞德掌管。他追求利润的劲头像头斗牛，圆脸上
几乎总是带着最新的衍生产品交易引起的兴奋红潮。一旦有客户对交易产生了兴趣，金瑞德
很少让他们空手而归。他手下的雇员都是富有攻击性的推销员，现在他们的人均佣金量已经
超过了纽约的经纪。
春天在摩根士丹利是调动工作的时节，我也在考虑调到东京去。每年发过年终奖金后，
管理层都要根据雇员在他们眼里的表现优劣进行人事调整。我知道这个程序。你可以根据上
司分派给你的工作判断你的前途。如果你的前途光明，你将在纽约获得晋升，或者可能被调
往伦敦或东京；如果你的前途暗淡，你可能被发配到布鲁克林办事处保管交易记录。如果你
的未来不确定的话，你将原地不动。萨兰特叫我离开新兴市场衍生产品业务时我有些担心，
我认为这是个坏兆头。在我能谈妥更好的职位之前，我希望管理层至少让我保持原位。
发过年终奖金后，管理层开始召见部分雇员讨论调动计划。谈话的开篇总是“某某（雇
员的名字），我们决定为即将到来的一年作些调整”。管理层故意使这句话模棱两可，既可能
意味着你将获得晋升，也可能意味着你要打包走人。他们试图衡量你在等待下文时的反应。
等待对于有些人来说是可怕的。如果你显示出恐惧，最终的变动可能更加不利。经过一分钟
的沉默，有人会问你对某一项业务的看法，通常这个部门是他们计划将你调往工作的地方。
你永远也不想听到“那你觉得市政债券怎么样？”如果他们问你“那你觉得布鲁克林办事处
怎么样？”你的职业生涯就算完了。
到那时为止，我在华尔街的职业生涯一直聚焦在新兴市场。墨西哥货币崩溃造成的后果
使我对这一领域的未来忧心忡忡。我也考虑过其他的选择，包括调动到公司其他部门，但是
我还没有和管理层讨论过任何计划。不论升降，我希望他们在调整我的工作之前能多给我一
些时间。这样的话我就能更好地控制局面，可以按照我的意愿谈判。也许他们会让我保持现
状，也许他们根本不会找我谈话。
可我没有这么好的运气。马歇尔·萨兰特把我叫到了他的办公室，我进去的时候发现里
面还有另外两个经理。其中的一个关上门，让我坐下，然后程序启动。“弗兰克，我们决定
为即将到来的一年作些调整。”那时我已经学会了在这种情况下保持沉默，以防止泄露哪怕
是一丝一毫的反应。我表现得无所畏惧，沉默地看着他们，等待他们的下一步。同时，我在
脑海里追溯我短暂的职业生涯，回想我是否可能做错过任何事情。我以为我干得不错，所有
正式评估都显示客户和同事都认为我是称职的经纪。我试图为“布鲁克林”或是更骇人的字
眼作精神准备。如果听到“市政债券”，我准备拔腿就跑。
终于，一个经理问我：“弗兰克，你觉得东京分公司怎么样？”我松了一口气，同时也
吃了一惊。这个问题证明管理层对我有信心。在投资银行，如果你的表现好，他们很快就会
把你调到赚钱的地方去。1995年的时候，对于衍生产品部来说，钱都在东京。显然，我的
上司相信我能说服日本客户购买高利润的衍生产品。
我飞快地考虑了一下这个问题。不知为什么，我总能得到我完全不胜任的工作。第一波
士顿让我向美国投资者销售新兴市场衍生产品，现在摩根士丹利又让我向日本客户销售更稀
奇古怪的衍生产品。我一句日语也不会说，从来没有见过一个日本客户，甚至没和他们通过
电话，对日本的金融和监管体系也一无所知。好吧，我想，既来之则安之。我抑制住想断言
自己不能胜任的欲望，也没有告诉他们我想过调往东京。我很愿意去待一段时间，比如一个
月。于是我自信地回答：“我认为东京是我们的利润所在。”
我有一天的时间来考虑。他们说我只是暂时去东京，协助那里的衍生产品部销售工作。
不知何故，东京需要我这个想法让我安心。管理层让我做的工作是刺激的，而且从很多方面
看也不困难。我们的东京分公司充斥着狂热的客户，其中很多都染上了衍生产品思春症，他
们的资产负债表就像盛开的樱花一样毫无保留。管理层想确保东京有足够的人手把客户一网
打尽。东京的衍生产品销售队伍里有不少老手，但是他们显然还需要一些季节性的短工。
我对东京感兴趣还有另外一个原因：它是摩根士丹利衍生产品拼图的最后一块。时至今
日，我已经对衍生产品有了相当的了解，适应了纽约的公司文化，也认识了不少伦敦的同事。
但是东京仍然是个谜。
我从来没有到过靠近日本5 000英里的地方，更不用说东京了。说来具有讽刺色彩，虽
然我销售过来自世界各地的衍生产品——阿根廷、巴西、墨西哥、菲律宾，但是我从来没有
去过这些国家，甚至从来不曾出国公干。小时候，我出国旅行的时间也从来没有超过三四天，
惟一的例外是高中时参加学校乐队到德国去了一个星期，为参加啤酒节的醉汉演奏高音单簧
管。我甚至不能肯定我能从地图上找出东京或是日本的方位。我对日本的了解仅限于急速赛
车手卡通和哥斯拉电影，还有大学时帮助同学完成的忍者研究。
尽管如此，我整装待发，就要到东京去销售衍生产品了。第二天早晨，我答复说我愿意
去。
当摩根士丹利送你到东京去的时候，你的旅途肯定气派不凡。我听说过许多在东京