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侵挥�4人获得过诺贝尔奖，而美国有186人。最高明的领导原则是相互依存的双赢，在这种情况下，你无论是作为个人还是作为团体都很优秀。
但是，一旦人们意识到道德“罗盘”将成为考核的基础，包括对高层人物领导作风的考核，他们往往就会感觉受到威胁。
一家大公司的总裁曾经要求我和他以及他的管理班子见面。他说这些人都过于注重保持他们自己的管理作风。企业的使命陈述也无法影响他们的作风。这些管理人员认为使命是为“外面那些”必须遵从法则的人而设，但他们是凌驾于法则之上的。
道德罗盘这个概念让自认为高于法则的人们感到不安，因为基于道德原则之上的美国宪法就是法则——它主宰着每一个人，包括总统。它责成每个人审视自己的生活，并决定他们是否愿意按照它来生活。所有人都必须服从法则和原则。
我熟悉好几起这样切中要害的事例——美国一些大企业告诉它们的顾问：“我们不能再脱离自己的企业风气和员工来做市场可行性调查和战略研究了。”这些管理者都明白迈克尔·波特（MichaelPorter，哈佛商学院教授，全球知名的策略思考大师，产业竞争战略之父——译者注）所说的：
二流的战略、一流的执行胜过一流的战略、二流的执行。
我们必须解决员工风气问题以改进战略的执行，实现企业的完善。即使不发动一场革命战争，我们也要通过一次制宪会议，把问题摆在桌面上，面对它们，深入探讨，做出明智的决策。如果不流一点鲜血、汗水和眼泪这是不会实现的。
最终，任何战略的成功实施取决于人们是否能始终如一地贯彻执行指导原则，以及他们在任何情形下运用自己的道德罗盘贯彻这些原则的能力。
第四章权力
原则型权力
真正的领导能力来自高尚的品格和对某些权力工具以及原则的运用。然而，大多数有关领导才能的讨论都集中在天生的“伟人”理论、个性“特征”理论或行为“风格”理论之上。这些理论的价值更多的在于解释现象而不是预言未来。它们或许能解释为什么某一位领袖能崭露头角并站稳脚跟，但却无法帮助我们预言谁是未来的领袖，更不能帮助我们培养领导能力。
更有效的办法不是考察领袖，而是考察追随者，通过探询追随者为什么会追随来评估领导能力。
三种类型的权力
追随者为何会追随，其原因是多种多样、错综复杂的，但可以从三个不同的角度对它们进行分析，其中每一种都有其不同的动机和心理根源。
一种情况是，追随者因为恐惧而服从——他们担心如果不听从吩咐的话会有不幸的后果。这可以被称为强制型权力。在这种情况下，领袖让追随者感到恐惧，担心如果抗命不从的话他们可能遭到处罚，或者被剥夺某些好处。于是，由于害怕可能的不利后果，他们——至少在刚开始时——默然听命，唯唯诺诺以求平安度日，或者嘴上大表忠心。但是，他们的支持只是表面的，一旦“没有人盯着”，或者当威胁不复存在时，他们就会把精力迅速投入捣乱和破坏当中。有这么一桩曾被广为报道的事例：一名心怀不满的航空公司职员因为感觉被人不公平地利用了，便在离职的当晚娴熟地将航班安排表从电脑内存中彻底删除。强迫别人服从的代价到底是多少呢？损失远远超过百万美元的金钱和成千上万个小时的人工，同时还有来自不满的乘客的强烈的负面反应。
第二种情况是，追随者服从命令是因为如果他们这样做的话将得到好处。这种情况可称之为功利型权力，因为在这种关系中权力是建立在商品和服务的实用性交换上。追随者有领导者想要的东西（例如时间、金钱、活力、个人资源、兴趣、天分、支持等），同时领导者有追随者想要的东西（信息、金钱、提升、接纳、友情、安全、机遇等诸如此类者）。追随者抱着如下信念行事：如果他们始终履行协议中自己这方面的内容，也就是为领导者做事，领导者就可以并将会为他们做事。在社会单元的正常运作中，从价值上百亿的公司到日常的家庭生活，许多事务都是在功利型权力的推动下完成的。
第三种情况无论在性质还是程度上都有别于前两种。它是建立在某些人，因为旁人愿意信任他以及他试图实现的目标，而拥有的力量之上。这些人受到信任、尊重和敬佩。人们追随他是因为他们愿意这么做，他们愿意相信他和他的事业，愿意做他要他们做的一切。这并不是盲目的信任，没有脑子的服从或机器人般的百依百顺；这是有见地的、全心全意的、发自内心的支持。这就是原则型权力。
几乎每个人在其一生中的某个时候都作为追随者感受过这种力量，对方可能是一位对他（她）的生命产生了深远影响的老师、雇主、家庭成员或朋友。可能是某个给了他（她）成功或出人头地的机会的人，也可能是某个在逆境中给他（她）以鼓励的人，甚至仅仅是某个在他（她）需要时陪伴在身边的人。无论他们做了什么，他们都是因为信任我们而这样去做的，而我们也回报以尊敬、忠诚、支持和心甘情愿的服从，而且几乎是毫无条件、毫无保留的。
上述三种权力各自建立在不同的基础之上，并且导致不同的结果。
权力的影响
强制型权力建立在领导者和追随者双方的恐惧之上。领导者在担心得不到服从时往往会依赖于强制型权力。这就是所谓的“大棒”方法。人们很少公开支持但却可能使用这种方法，究其原因，要么是因为笼罩在领导者之上的其他的、更大的威胁使它看起来似乎是正当的，要么因为这样做方便而且在当时看起来有效。然而它的有效性不过是镜花水月。
依靠恐惧控制别人的领导者将会发现，这种控制是被动的，而且是暂时的。一旦领导者或他的代表或控制体系不复存在，控制力也就不复存在。它常常会把下属的创造力发动起来，促使他（她）们齐心协力，以新的、尚未得到控制的方式反抗。强制型权力给领导者和追随者都造成心理和情感上的负担。它助长了怀疑、欺骗、虚伪以及最终的控制力的消亡。正如俄国诗人和哲学家亚历山大·索尔仁尼琴所说：
只有在你并未剥夺人们的一切时，你才可控制他们。一旦你让一个人一无所有，他就脱离了你的控制——他再度自由了。
维系大多数机构的是功利型权力。功利型权力建立在平等和公正的感觉之上。只要追随者感到他们得到的回报与付出相当，领导和被领导的关系就将维持下去。建立在功利型权力之上的服从往往看起来更像是被影响而不是被控制。追随者的能动作用受到尊重和考虑，但这么做只是本着“买主自行当心”的精神。领导者受到服从，因为这对追随者来说是有用的。他们借此可以得到领导者凭借职位、专长或个人魅力所控制的事物。以功利型权力为基础的追随其性质仍然是被动的，不过这里的反应往往是积极的而不是消极的。
越来越多的人们已认识到，建立在功利型权力上的关系经常导致个人主义而不是团队精神和高效的集体，因为每个个体都更强烈地认识到要重视自己的想法和欲求。每个成员可能随着愿望和需要的改变而改变。工作人员的构成不断变化，意味着无论是领导者还是追随者，长期的忠诚都是罕见的例外。上至首席执行官（比如苹果计算机公司的乔布斯换成了斯卡利），下至小职员（看看当地便利店里走马灯般变换的面孔），人们来来去去，几乎不给市场带来任何影响——从根本意义上来说，我们都是顾客，哪儿能让我们用我们想要的方式获得我们想要的东西，我们就去哪儿。从流行歌手弗兰克·西纳特拉到汉堡王快餐连锁店，形形色色的声音告诉我们，我们可以按“我们的方式”心想事成。
不仅如此，功利型权力还助长了见机行事的道德规范，由于没有共同的组织价值观，个人不断权衡什么是最好的、正确的和公正的。在最糟糕的情况下，功利型权力类似于一个动辄诉诸法律的社会里十分醒目的司法力量，通过法庭在企业接管、离婚和破产等事务上强制实现公正。而在最好的情况下，功利型权力体现为自愿维持某种人际关系，无论它是业务关系还是私人关系，只要它对双方有利。
原则型权力颇为罕见。在各种人际关系中，它都是品格、声望和杰出的标志。它建立在尊重之上，领导者尊重追随者，而追随者则自愿贡献自己的力量，因为他们也尊重领导者。持久的、积极主动的影响是原则型权力的显著特点，持久是因为它不取决于某件好事（或坏事）是否会落在追随者身上，积极主动是指根据深信不疑的价值观不断做出选择。当追随者的价值观和领导者的价值观相重合时，就产生了原则型权力。原则型权力不是被逼无奈的结果，它是油然而生的，因为领导者和追随者个人的议事日程都同时从属于一个更宏大的目标。当追随者像领导者一样对这个事业、使命或目标坚信不疑时，原则型权力就形成了。《没有痛苦的压力》一书的作者汉斯·塞勒（HansSelye）评论说：
只有在拥有追随者的尊敬和忠诚之后，领袖才成其为领袖。
在原则型权力中，控制是显而易见的，但是这种控制不是外在的，而是自我控制。权力是在这样的情形下建立起来的：个体察觉到他们的领导者是值得尊敬的，继而信任他们、受他们鼓舞、坚信他们宣扬的目标并且渴